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E-Book

Unternehmen steuern mit Controlling

Leitfaden und Toolbox für die Praxis

AutorFritz Weißmann
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2005
Seitenanzahl292 Seiten
ISBN9783540271543
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis52,99 EUR

Viel zu wenige Unternehmen betrachten das Controlling in guten Zeiten als Managementaufgabe, vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen. Aber die sich schnell verändernden Marktbedingungen, wie Nachfrageveränderungen und neue Konkurrenten, oder interne Faktoren im Unternehmen (z.B. hohe Belastungen durch Zinsen und Tilgungen) zwingen Unternehmer dazu, präziser zu planen und heute die Weichen für morgen zu stellen – eben durch Controlling. Mit seiner langjährigen Erfahrung als Controller stellt der Verfasser gleichsam eine Roadmap zur Einführung eines funktionsfähigen Controllings in einem Unternehmen vor, wobei er auch die wichtigsten wissenschaftlichen Neuerungen im Controlling berücksichtigt.

Geschrieben für:
Manager, Geschäftsführer, Controller

Schlagworte: Controlling
Interne Unternehmensrechnung
Rechnungswesen
Unternehmenssteuerung

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Leseprobe

Kapitel 4: Investitions- und Projektcontrolling (S. 125-127)

In diesem Kapitel wird der Workflow des Investitionsmanagements von der Investitionsplanung zur Wirtschaftlichkeitsrechnung über den Investitionsantrag und der Nachkontrolle der Wirtschaftlichkeit von Investitionen besprochen. Darüber hinaus wird die Steuerung von wichtigen Projekten im Unternehmen insbesondere aus der Sicht des Controllers beleuchtet. Investitionen und Projekte können – je nach ihrer Anlage – weit in die Zukunft eines Unternehmens hineinreichen (zu den Begriffen siehe Seite 127 und Seite 152). Sie können den Lebensnerv eines Unternehmens treffen, wenn sie scheitern.

Und sie können gleichermaßen für ein Unternehmen Quantensprünge in ihrer Performance hervorrufen, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden. Um so wichtiger ist es, von Anfang an und insbesondere auch während der Laufzeit von Investitionen und Projekten für ihr Gelingen die entsprechenden Weichen zu stellen. Beispiele wie das Mautprojekt von Tollcollect oder der virtuelle Arbeitsmarkt der Bundesagentur für Arbeit machen deutlich, daß vor allem komplexe Investitionen und Projekte während ihrer Gesamtlaufzeit der Begleitung durch Controller bedürfen, damit die Transparenz im Unternehmen sichergestellt wird und damit die ökonomischen Rahmenbedingungen der Investitionen und Projekte ein- und nachgehalten werden. Investitionen und Projekte können für Unternehmen weitreichende Folgen haben. Daher brauchen sie controllerische Begleitung. Der Controller stellt seine Methodik dafür zur Verfügung.

4.1. Investitionscontrolling
Das Controlling von Investitionen sorgt dafür, daß es für die Planung und für die Durchführung von Investitionen einen Steuer- und Regelkreis gibt, der in allen Phasen von Investitionsprojekten die Transparenz und die Rationalität in der Unternehmensführung sicherstellt. Der Controller stellt dem Unternehmen ein System zur Verfügung, welches diesen Steuer- und Regelkreis abbildet und er sorgt somit für ein standardisiertes Verfahren zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen als Entscheidungsgrundlage.

4.1.1. Der Steuer- und Regelkreis von Investitionsprojekten

Der Regelkreis (Vgl. Abbildung 4.1. auf Seite 127 (nicht in der Leseprobe enthalten) ) beginnt bei einem ersten Investitionsplan, in dem die einzelnen Unternehmensbereiche ihre Investitionsvorhaben für das Planjahr einreichen. Nach Durchführung von ersten Wirtschaftlichkeitsrechnungen entscheidet die Unternehmensführung über das Investitionsprogramm. Damit werden zunächst die geplanten Investitionen vom Grundsatz her genehmigt. Bevor jedoch die Finanzmittel für die einzelnen Abrufe aus dem Investitionsprogramm genehmigt werden, wird die Wirtschaftlichkeit des Investitionsvorhabens nochmals durch eine entsprechende Rechnung sichergestellt, weil der Härtegrad der Informationen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Investition jetzt wesentlich höher liegt als bei der Investitionsplanung. Bei größeren Investitionsprojekten werden durch die Definition von milestones spezielle Ziel-Erreichungspunkte definiert und bei Erreichen des milestones wird ein Plan-Ist-Ver- gleich durchgeführt, der Aufschluß darüber gibt, ob die gesetzten Ziele erreicht werden und ob spezielle Maßnahmen zur Zielerreichung aufgesetzt werden müssen. Nach Umsetzung des Investitionsprojektes wird erneut überprüft, ob die geplanten Ziele erreicht wurden und es müssen unter Umständen wiederum Maßnahmen zur Korrektur aufgesetzt werden.

Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis10
Kapitel 1: Warum Controlling13
1.1. Der Controlling-Begriff14
1.2. Das Management15
1.3. Der Controller17
1.4. Die Organisation des Controller-Bereiches22
Kapitel 2: Transparenz schaffen im Tagesgeschäft27
2.1. Die Kostenstellenrechnung28
2.1.1. Der Kostenstellenplan28
2.1.2. Der Kostenartenplan33
2.1.3. Grundsätze zur Erstellung der Kostenrechnung42
2.1.4. Der monatliche Bericht43
2.2. Die Deckungsbeitragsrechnung47
2.2.1. Die Ergebnisobjekte48
2.2.2. Der Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung51
2.2.3. Der monatliche Bericht68
2.3. Die Vollkostenrechnung74
2.3.1. Der Begriff74
2.3.2. Der Nutzen76
2.3.3. Die Konsequenz79
2.4. Kennzahlen82
2.4.1. Gliederungskennzahlen85
2.4.2. Beziehungskennzahlen87
2.4.3. Indexkennzahlen94
2.5. Die Verzahnung der Controlling-Instrumente95
2.6. Quo vadis Planung?97
2.7. Die technische Plattform100
2.7.1. Transaktions-Systeme100
2.7.2. Executive-Informationssysteme102
Kapitel 3: Finanzorientiertes Controlling105
3.1. Kapitalflußrechnungen107
3.1.1. Bewegungsbilanzen107
3.1.2. Kapitalflußrechnungen im engeren Sinne109
3.2. Wertorientierte Unternehmensführung112
3.2.1. Der Discounted Cash Flow115
3.2.2. Der Cash Flow Return on Investment (CFROI)117
3.2.3. Der Economic Value Added (EVA)119
3.2.4. Wertmanagement durch Value Drivers121
3.3. Risikomanagement123
3.3.1. KonTraG – die gesetzliche Grundlage124
3.3.2. Risiko-Controlling – eine Controller-Aufgabe125
3.3.3. Die Implementierung des Risikomanagements127
3.3.4. Risikoarten129
3.3.5. Schadensklassen und Eintrittswahrscheinlichkeit130
3.3.6. Die Arbeitsschritte im Risiko-Netzwerk131
3.3.7. Das Risikoportfolio132
3.3.8. Die Risikosteuerung134
3.3.9. Die Risikoüberwachung135
Kapitel 4: Investitions- und Projektcontrolling137
4.1. Investitionscontrolling138
4.1.1. Der Steuer- und Regelkreis von Investitionsprojekten138
4.1.2. Der Investitionsbegriff139
4.1.3. Die Investitionsarten140
4.1.4. Die einzelnen Phasen des Steuer- und Regelkreises141
4.1.5. Der Abruf von Investitionen159
4.1.6. Milestone-Kontrolle162
4.1.7. Investitions-Kontrollrechnung162
4.2. Projektcontrolling164
4.2.1. Der Projekt-Begriff164
4.2.2. Die Aufgabenstellung des Projektcontrollings165
4.2.3. Die einzelnen Projektphasen167
Kapitel 5: Transparenz schaffen für die Zukunft181
5.1. Planungsbegriffe182
5.1.1. Unterscheidung nach dem Inhalt der Planung182
5.1.2. Unterscheidung nach der Planungshierarchie184
5.1.3. Unterscheidung nach dem Zeithorizont184
5.1.4. Unterscheidung nach dem Integrationsgrad185
5.1.5. Unterscheidung nach dem Grad der Datensicherheit185
5.1.6. Unterscheidung nach Planungsbereichen186
5.2. Die Strategische Planung186
5.2.1. Die Vision187
5.2.2. Das Leitbild188
5.2.3. Die Ziele191
5.2.4. Strategische Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten192
5.2.5. Der Prozeß der Strategischen Planung195
5.3. Die Mehrjahresplanung214
5.3.1. Der Planungsprozeß215
5.3.2. Die Fortschreibung in Folgejahre216
5.4. Die operative Jahresplanung217
5.4.1. Der Terminplan218
5.4.2. Die Planungsebenen220
5.4.3. Die Planungsrichtlinie220
5.4.4. Die technische Abwicklung der Planung222
5.4.5. Die Überprüfung der eingereichten Pläne223
5.4.6. Die Kommunikation der verabschiedeten Planung224
5.5. Die dispositive Planung224
5.5.1. Die Prognose225
5.5.2. Die Ebenen der Prognose225
5.6. Der Planungszyklus226
Kapitel 6: Typische Controlling-Projekte229
6.1. Die Auswahl von Controlling-Projekten230
6.2. Erfolgsfaktoren und Eiserne Regeln232
6.3. Die klassische Gemeinkostenwertanalyse (GWA)233
6.3.1. Grundzüge233
6.3.2. Projektorganisation234
6.3.3. Die Taktarbeit235
6.3.4. Der Projekt-Zeitplan236
6.3.5. Die vier Schritte238
6.4. Das Ergebnisverbesserungsprogramm (EVP)250
6.4.1. Schritt 1: Die Ausgangslage251
6.4.2. Schritt 2: Die Potentialermittlung252
6.4.3. Schritt 3: Die Entwicklung von Maßnahmen253
6.4.4. Schritt 4: Die Umsetzung von Maßnahmen254
6.5. Die Prozeßanalyse254
6.6. Die Vermögenswertanalyse (VWA)256
6.7. Die Angebotsoptimierung (AO)258
6.8. Die Einkaufspotentialerschließung (EPE)262
6.9. Das Umsatzsteigerungsprogramm (USP)264
Schlußwort269
Anhang271
Literatur293
Sachverzeichnis297
Danksagung302

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