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E-Book

Unternehmen verstehen, gestalten, verändern

Das Graves-Value-System in der Praxis

AutorHartmut Wiehle, Martina Bar-Sieber, Rainer Krumm
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl196 Seiten
ISBN9783834992734
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR
Unternehmen müssen sich verändern, wenn sie auch morgen erfolgreich sein wollen. Dieses Buch stellt anschaulich dar, wie sich nachhaltige Veränderungsprozesse in Unternehmen mit Hilfe des von Professor Graves entwickelten Ansatzes zielgerichtet und erfolgreich vorbereiten und umsetzen lassen.

Martina Bär ist Mitglied der Geschäftsleitung des Beratungs-und Trainingsunternehmens Arctos-Consulting in München.
Rainer Krumm ist Partner, Senior-Consultant und Trainer der Commax Consulting AG in Grünwald bei München.
Hartmut Wiehle ist Mitglied der Geschäftsleitung der business force Unternehmensberatung -
Beratung von Unternehmen in schwierigen Veränderungsprozessen in Krailling.

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Leseprobe
Entwicklungsstufen in Unternehmen (S. 59-60)

In diesem Kapitel wenden wir uns der Anwendung des Graves-Value-Systems im Unternehmenskontext zu und verlassen die Analogie des Hauses. Wir beschreiben ausführlich die Ausgestaltung von Unternehmen auf den Entwicklungsstufen nach Graves und die dazu passenden Rahmenbedingungen.

Organisationen auf einer Ebene des Graves-Value-Systems verfügen über bestimmte Fähigkeiten und über spezifische Denk- und Verhaltensweisen, die auf den im Unternehmen besonders ausgeprägten Werten beruhen. Diese zentralen Werte sind das jeweils bestimmende Element der Ebenen im Graves-Value-System – daher auch die Namensgebung für das Modell. Aufgrund dieser Fähigkeiten sowie Denk- und Verhaltensweisen bildet sich auf jeder Entwicklungsstufe des Graves-Value-Systems eine ganz spezifische Unternehmenskultur heraus – mit ihren ungeschriebenen Gesetzen und Regeln, die vorgeben, wie die Menschen innerhalb des Unternehmens miteinander umgehen. Zur Kultur und den Werten des Unternehmens passen dann spezifische Organisationsstrukturen und Prozesse. Einher gehen diese mit einer passenden Unternehmenspolitik, die wiederum alle formellen, geschriebenen Regeln und Vereinbarungen definiert – beispielsweise Vergütungssysteme, Arbeitszeiten, Zusammenarbeitsmodelle. Natürlich lassen sich nicht alle Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, über einen Kamm scheren. Genauso, wie sie über individuell unterschiedliche Fähigkeiten sowie Denk- und Verhaltensweisen verfügen, sind auch verschiedene Bereiche eines Unternehmens oft in unterschiedlichen Ebenen angesiedelt. Es lässt sich jedoch in den meisten Unternehmen eine dominante Ebene erkennen.

Beispiel: Unterschiedliche Ebenen in einem Unternehmen

Ein konzernzugehöriges Shared Service Center hat, historisch gewachsen, eine grundsätzlich loyale Ausrichtung. Es ist verantwortlich dafür, alle ihm übertragenen Leistungen zuverlässig und in höchster Qualität zu erbringen. Dies ist für das Geschäftsmodell des Mutterunternehmens unabdingbar.

Ursprünglich war das Shared Service Center eine Hauptabteilung des Mutterunternehmens und wurde vor einigen Jahren als selbstständige Gesellschaft ausgegründet. Faktisch blieb die loyale Konzern-Anbindung jedoch erhalten, da die Anforderungen unverändert waren. Dies zieht sich beobachtbar durch die gesamte Organisation, die auch in schweren Zeiten und bei schlechten Nachrichten ihre hohe Qualität aufrechterhält. Eine Vielzahl von Aufträgen nehmen die Mitarbeiter direkt von Konzernstellen an – und dies im natürlichen Verständnis, dass es ein klarer Auftrag, gar eine Anweisung ist, den Auftrag umzusetzen. Die gewünschte unternehmerische Steuerung durch die Geschäftsleitung des Shared Service Centers fällt hier natürlich schwer.

Die Intention zum Aufbau des Shared Service Centers war ganz klar die Senkung von Kosten. Und so haben sich einige Geschäftsbereiche des Centers bereits erfolgsorientiert aufgestellt. Das Unternehmen weist einzelne Erfolgssucher auf, die überwiegend Nachwuchsmanager oder von außen geholte Führungskräfte sind. Diese finden sich zum Beispiel im Kundenmanagement und in der Serviceorganisation – und sie verzweifeln oft an der vermeintlichen Trägheit der Gesamtorganisation. Zum Teil entstehen um diese Erfolgssucher herum Zellen, die als wendige Einheiten eine enorme Leistungsfähigkeit entstehen lassen. Dabei streifen sie nicht selten bürokratische Hemmnisse ab und erbringen Leistungen außerhalb des eigentlichen Aufgabenbereichs wesentlich schneller und effektiver, als die eigentlich „zuständigen" Unternehmenseinheiten es tun können – oft zu deren großer Verärgerung.

Auf der anderen Seite gibt es innerhalb der Organisation einige Manager auf der Projekt- oder Abteilungsleiterebene, die in verschiedensten Kontexten beauftragt werden, Sonderaufgaben als „Task Force" durchzusetzen. Diese agieren dabei – im „loyalen Auftrag" – als Einzelkämpfer und sind so in der Lage, vieles schnell umzusetzen. Natürlich entstehen dabei viele Reibungspunkte in der Organisation, da die loyale Gesamtheit das Handeln dieser Einzelkämpfer oft als hart und vorbei an Vorschriften und kollegialen Vorstellungen erlebt. Fazit: Das Unternehmen befindet sich auf drei unterschiedlichen Ebenen des Graves- Value-Systems. Um es den Erfordernissen der Zukunft anzupassen, müssten sich zumindest weite Teile des Unternehmens in Richtung Erfolgssucher entwickeln. Das Shared Service Center wird dauerhaft nur dann Bestand haben, wenn die Einzelkämpfer-Kultur vollständig aufgelöst wird und – speziell im Projektkontext – Verhaltensweisen der Erfolgssucher angenommen werden.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort – die Welt mit neuen Augen sehen!5
Inhaltsverzeichnis7
Abbildungsverzeichnis11
Change-Prozesse sind doch anders – darum dieses Buch13
1. Veränderung ist nötig13
2. Herausforderungen für Unternehmen14
3. Auch erprobte Ansätze scheitern oft15
Die traurigen Fälle aus Ihrer eigenen Erfahrung und aus der Zeitung15
Isolierte Betrachtungsweise16
Patentrezepte funktionieren nicht17
4. Das Graves-Value-System – ein anderer Ansatz17
Entwicklungsstufen von Unternehmen18
Voraussetzungen für Veränderungen21
Die Begleitvarianten23
Erfolgsfaktoren25
5. Die Wurzeln des Modells26
Umfassende Forschungsarbeiten26
Beispiel: Gemeinsame Denk- und Verhaltensweisen27
Veränderungsprozesse und Umwelt27
Beispiel: Veränderung der Umwelt, „postindustrial society“28
Langfristige Systematik von Veränderungen28
Axiome des Graves-Value-Systems29
6. Über dieses Buch29
Das Graves-Value-System in der Praxis – ein Modell der Welt31
1. Entwicklungsstufen: Die Ebenen des Hauses32
Alternierender Ich- und Wir-Bezug der Ebenen33
Überblick33
Die Ebene der Stammesmenschen35
Die Ebene der Einzelkämpfer35
Die Ebene der Loyalen36
Die Ebene der Erfolgssucher37
Die Ebene der Teammenschen38
Die Ebene der Möglichkeitensucher39
Die Ebene der Globalisten40
Fazit41
2. Individuen auf den unterschiedlichen Ebenen41
Der Stammesmensch als Individuum42
Der Einzelkämpfer als Individuum42
Der Loyale als Individuum42
Der Erfolgssucher als Individuum43
Der Teammensch als Individuum43
Der Möglichkeitensucher als Individuum43
Der Globalist als Individuum44
Beispiel: Win-lose, Win, Win-win: Wer verfolgt was?44
3. Der Veränderungsprozess: Die Analogie eines Umzugs45
4. Die Voraussetzungen für Veränderungen: Können und Wollen46
4.1 Können47
Potenzial für Veränderungen, inhaltlich vorbereitet sein47
Souveräne Lösungen für die aktuelle Ebene des Graves-Value- Systems48
Beispiel: Handelsunternehmen48
Beispiel: Regeln in loyalen Unternehmen49
Geeigneter Umgang mit Hindernissen49
Beispiel: Handelsunternehmen50
Beispiel: Loyales Unternehmen50
Integration von Gelerntem50
Beispiel: Handelsunternehmen51
4.2 Wollen51
Offenheit für Veränderungen52
Beispiel: Handelsunternehmen52
Dissonanz, Unbehagen in der gegebenen Situation53
Einsicht in die Vorteile der Veränderung54
4.3 Die Voraussetzungen im Kontext von Unternehmensveränderungen55
5. Die Richtung der Veränderung55
Veränderungen auf einer bestehenden Ebene56
Nach oben56
Nach unten56
Entwicklungsstufen in Unternehmen59
1. Die erste Unternehmensform: Das Stammesmensch- Unternehmen61
Rahmenbedingungen der Umwelt61
Charakteristik des Unternehmens61
Beispiel: Wenn der Juniorchef das falsche Auto fährt63
2. Die Eroberung neuer Märkte: Vom Stammesmensch- zum Einzelkämpfer- Unternehmen64
Rahmenbedingungen der Umwelt64
Charakteristik des Unternehmens65
Beispiel: Die rote Laterne67
3. Es entsteht die funktionale Organisation: Das loyale Unternehmen67
Rahmenbedingungen der Umwelt67
Charakteristik des Unternehmens68
4. Schlank, schnell und viele Entfaltungsmöglichkeiten: Das Erfolgssucher- Unternehmen71
Rahmenbedingungen der Umwelt71
Charakteristik des Unternehmens72
5. Langfristige Innovationskraft durch multifunktionale Teams: Das Teammensch- Unternehmen76
Rahmenbedingungen der Umwelt76
Charakteristik des Unternehmens77
Exkurs: Was heißt eigentlich Team?80
6. Hohe Flexibilität in der Vernetzung: Das Möglichkeitensucher- Unternehmen82
Rahmenbedingungen der Umwelt82
Charakteristik des Unternehmens82
7. Das Globalisten-Unternehmen85
8. Bedeutung der Führung in der Veränderung86
8.1 Bereiche der Führung87
Personal Leadership – individuelle Führung87
Group Leadership88
Organizational Leadership89
8.2 Kongruente Führung nach Graves89
Führung von Stammesmenschen90
Führung von Einzelkämpfern90
Führung von Loyalen90
Führung von Erfolgssuchern91
Führung von Teammenschen91
Führung von Möglichkeitensuchern92
Fazit92
Der Veränderungsrahmen95
1. Die Graves-Standort-Analyse97
1.1 Analyse der Graves-Ebene und der damit verbundenen Fähigkeiten, Denk- und Verhaltensweisen98
Checkliste98
1.2 Analyse der Veränderungsbereitschaft100
2. Das Veränderungsziel definieren100
Beispiel: Festlegung der Zielebene für Outsourcing101
Die Veränderung innerhalb der bestehenden Ebene oder zurück in eine frühere Ebene102
Veränderung in die jeweils nächste Ebene102
Design Pattern festlegen103
3. Begleitvarianten104
3.1 Begleitvariante Optimieren und Stabilisieren108
Beispiel: Fusion110
Beispiel: Überreglementierung110
Maßnahmen der Begleitvariante Optimieren und Stabilisieren111
Veränderung in die vorhergehende Graves-Ebene111
Ergebnis der Begleitvariante Optimieren und Stabilisieren112
3.2 Begleitvariante Stretch-Up112
Maßnahmen der Begleitvariante Stretch-Up114
Beispiel: Interdisziplinäre Klausuren116
Einführung von Dissonanz in die kongruente Führung118
Unterstützende Wirkungen der Voraussetzungen121
Die besondere Bedeutung von Keimzellen im Stretch-Up121
Beispiel: Keimzelle für Fehlerkultur122
Projektorganisation im Stretch-Up122
Aufschwung: Roll-Out des Design Pattern123
Ergebnis der Begleitvariante Stretch-Up123
3.3 Begleitvariante „Ausbruch inszenieren“124
Maßnahmen der Begleitvariante „Ausbruch inszenieren“126
Ergebnis der Begleitvariante „Ausbruch inszenieren“126
3.4 Begleitvariante Stabilisieren127
Maßnahmen der Begleitvariante Stabilisieren128
Ergebnisse der Begleitvariante Stabilisieren128
Verhaltensweisen bei Veränderungen107
4. Steuern und Kommunizieren128
4.1 Die Veränderung steuern129
4.2 Kommunikation130
Fallbeispiele131
1. Herangehensweise131
Über die Beispiele132
2. Mobilisierung eines konzernangehörigen Dienstleistungsunternehmens132
Ausgangssituation133
Ziel/Aufgabenstellung134
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System134
Schlüsselpersonen und Unternehmensteile135
Veränderungsziel nach dem Graves-Value-System136
Die Begleitung – ein strategischer Planungsprozess als Mobilisierungs- Vehikel136
Das inhaltliche Ergebnis und dessen weitere Verwendung in der Führung137
Veränderungen in der Führungsstruktur138
Zusammenfassende Betrachtung139
3. Eine einheitliche Vertriebsstrategie im europäischen Markt139
Ausgangssituation und Ziel140
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System141
Schlüsselpersonen und Schlüsselländer142
Veränderungsziel nach Graves142
Die Begleitung – Teamselling als Lösungsansatz143
Maßnahmen zur Umsetzung144
Zusammenfassende Betrachtung145
4. Service-Center als Keimzelle der Unternehmensentwicklung146
Ausgangssituation146
Ziel/Aufgabenstellung147
Zielfestlegung nach Graves147
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System148
Einschätzung einzelner Unternehmensteile und Schlüsselpersonen149
Phase I: Aufstellen einer Kernmannschaft150
Phase II: Eigentlicher Aufbau des Service-Centers151
Phase III: Pilotbetrieb und Einführung152
Zusammenfassende Betrachtung153
5. Bildung eines Projekts aus Mitarbeitern konkurrierender Unternehmen153
Ausgangssituation154
Ziel/Aufgabenstellung154
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System155
Zieldefinition nach Graves156
Herstellen einer loyalen Projektarbeitsweise156
Einbringen der Erfolgsorientierung156
Zusammenfassende Betrachtung158
6. Einführung papierloser Arbeit als Beschleuniger für die Unternehmensentwicklung158
Ausgangssituation159
Ziel/Aufgabenstellung160
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System160
Schlüsselpersonen und Unternehmensteile162
Zieldefinition gemäß Graves162
Die Begleitung – vertraulicher Vorgehensplan162
Die Begleitung – Einführungsprojekt für papierlose Verarbeitung164
Zusammenfassende Betrachtung165
7. Weitere Einsatzfelder des Graves-Value-Systems166
7.1 Das Graves-Value-System als Coachingtool166
Ausgangssituation167
Analyse der Voraussetzungen nach dem Graves-Value-System167
Bewusstseinsschaffung durch Coachingtools168
Zusammenfassende Betrachtung168
7.2 Orientierungsworkshop für das Management169
Zwei Aufgabenstellungen: Organisations-Standortbestimmung und Personalentscheidungen der Zukunft169
Schlusswort & Ausblick171
Anhang: Theoretische Vertiefung und Hintergründe des Modells173
1. Der Ursprung des Modells173
2. „Value System“ – was sind Werte und wie entstehen sie?175
Was sind Werte?175
Wie werden Werte geprägt?177
3. Graves’ Coping-Mechanismus178
4. Die erste Entstehung der Ebenen (evolutionäre Betrachtung)181
4.1 Das eigene Überleben sichern: „Der Existierende“181
Entstehung und Umwelt181
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene181
Wo kam und kommt diese Ebene vor?182
4.2 Mysteriöse Kräfte bezwingen: Der Stammesmensch182
Entstehung und Umwelt182
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene182
Wo kam und kommt diese Ebene vor?183
4.3 Ich und meine Macht: Der Einzelkämpfer183
Entstehung und Umwelt183
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene184
Wo kam und kommt diese Ebene vor?184
4.4 Gerechtigkeit und Ordnung: Der Loyale185
Entstehung und Umwelt185
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene185
Wo kam und kommt diese Ebene vor?186
4.5 Mein Haus, mein Auto, meine Motoryacht: Der Erfolgssucher186
Entstehung und Umwelt186
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene187
Wo kam und kommt diese Ebene vor?187
4.6 Gemeinsam schaffen wir es: Der Teammensch188
Entstehung und Umwelt188
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene188
Wo kam und kommt diese Ebene vor?188
4.7 Die Welt steckt voller Optionen: Der Möglichkeitensucher189
Entstehung und Umwelt189
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene189
Wo kam und kommt diese Ebene vor?189
4.8 Globale Probleme erfordern ein Umdenken: Der Globalist190
Entstehung und Umwelt190
Reaktion des Menschen, Ausprägung der Ebene190
Wo kam und kommt diese Ebene vor?191
4.9 Die Ebene 9 – noch nicht definiert191
5. Transformation des beschriebenen Modells in das Original192
Literatur193
Die Autoren195

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