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Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken

Erfolgreiche Konzepte aus der Life-Science-Branche

VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl229 Seiten
ISBN9783540346517
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis82,99 EUR

Dynamische Netzwerkbildung gilt als effektive Antwort auf die wachsende Verflechtung der Weltmärkte. Doch vielfach hapert es gerade in Kleinst- und kleinen Unternehmen am erforderlichen Know-how. Hier setzen die Autoren an: aus der Perspektive des Unternehmers und in der Sprache des Praktikers. Wissenschaftlich fundierte Kenntnisse und praktische Lösungsvorschläge unterstützen nachhaltig unternehmerisches Engagement in dynamischen Netzwerken.

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Leseprobe

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen (S. 143-144)

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Christina A. Sieger

9.1 Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch

Der Aufbau virtueller Kooperationen als neuartige Organisationsform in der Biotechnologie stellt einen Ansatzpunkt zur Bündelung bislang verteilter Kompetenzbestände dar. Gerade für Klein- und Mittelbetriebe lässt die Bildung temporärer Netzwerke Optionen erwarten, offensive Kompetenzentwicklung zu betreiben und ihre Wettbewerbsposition entscheidend zu verbessern. Internationaler Wettbewerb und wachsender Druck zur Innovation schüren die Erwartungen an derartige Kooperationsformen.

Mögliche Vorteile durch die Formierung komplementärer Kompetenzen sollen sich dabei nicht nur auf den bislang dominierenden Forschungs- und Entwicklungssektor beschränken, sondern auch beim Aufbau von Produktions-, Vermarktungs- und Servicekapazitäten wirksam werden. Voraussetzung für den Kompetenztransfer in solchen Netzwerken ist jedoch die Verfügbarkeit entsprechender Individualkompetenzen in den einzelnen Unternehmen.

Gerade mit Blick auf derartige marktnahe Kompetenzen steht die Biotechnologie aber noch am Anfang ihrer Entwicklung. Auch wenn die Biotechnologie weiterhin als großer Hoffnungsträger für Wachstum und Beschäftigung gilt, ist der erwartete Durchbruch bei der Produktion und Vermarktung von Produkten auf biotechnologischer Basis, insbesondere in der roten Biotechnologie, bisher ausgeblieben. Finanzierungs- und Akzeptanzprobleme, aber auch interne Wachstums- und externe Regelungsbarrieren werden dafür verantwortlich gemacht, dass es den Unternehmen bislang nur unzureichend gelungen ist, von der Forschung in die Anwendung zu kommen.

Das prognostizierte Wirtschafts- und Beschäftigungswachstum in der Branche entsteht aber nur, wenn mit neuen Sach- und Dienstleistungen neue Märkte erschlossen werden. Dieser Übergang der Biotechnologie von der Forschungs- zur echten Innovationsszenerie stellt ein für Zukunftstechnologien typisches Entwicklungsmuster dar. Einem kapitalintensiven Wissensaufbau folgt der steinige Weg der Umsetzung. Zwar gelingt es, eine exzellente Forschungsszenerie aufzubauen, doch die Umsetzung des Wissens in neue Produkte und Dienstleistungen scheitert vielfach.

Der Aufbau einer eigenen Produktion oder die Entwicklung von Vermarktungs- und Servicestrukturen stellen viele Unternehmen vor unlösbare Probleme. Inwieweit ein solcher Übergangsprozess von der Forschung zu marktgängigen Innovationen gelingt, hängt ganz entscheidend von der Anwendungs- und Umsetzungskompetenz in den Unternehmen, auch außerhalb von Forschung und Entwicklung, ab. Erfahrungen aus anderen Technologiebereichen zeigen, dass solche Übergänge zum Teil stark verzögert ablaufen, weil für den Aufbau und Betrieb von Produktionsstrecken oder die Vermarktung kaum entsprechende Kompetenzen verfügbar sind. Angesichts dieser Erfahrungen stellt sich die Frage, wie sich die kompetenzbedingte Ausgangskonstellation zur Gestaltung des Übergangs von der Forschung zu Produktion und Vermarktung in der Biotechnologie darstellt.

Um Hinweise auf Ansatzpunkte zur Sicherung bzw. Entwicklung personeller Potenziale zur Umsetzung von Innovationen zu erhalten, wird im vorliegenden Beitrag auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung1 geklärt, wie die aktuelle Qualifikationsstruktur in der Biotechnologie aussieht, welche Kompetenzen für den Übergang in die Verwertung benötigt werden und inwieweit diesen zukünftigen Bedarfen eine entsprechende Kompetenzbasis gegenübersteht und diese zur Umsetzung von Innovationen in der Biotechnologie zukünftig gesichert werden kann.

9.2 Aktuelle Situation – Auf dem steinigen Weg von der Forschungs- zur Marktorientierung
Die Biotechnologie gilt als eine sehr junge Branche in der deutschen Wirtschaftslandschaft. Während die ersten US-Biotech-Unternehmen, wie z. B. Genentech, bereits Ende der 1970er Jahre gegründet wurden, hat die Entwicklung der Biotechnologie auf breiter Basis in Deutschland erst mit einiger Verspätung Mitte der 1990er Jahre eingesetzt. Nach Angaben des Informationssekretariats Biotechnologie (ISB), ist der größte Teil der Kern- Biotech-Unternehmen nach dem Jahr 1996 gegründet worden. Mit 83 Neugründungen stellt das Jahr 2000 die Spitze des Gründungsbooms dar.2 Diese Verteilung der Gründungsdynamik spiegelt sich auch bei den von uns untersuchten Kategorie-I-Unternehmen wider. Danach wurden fast zwei Drittel der Unternehmen im Zeitraum von 1997 bis 2001 gegründet. Davon sind allein 23 Unternehmen im Jahr 2000 entstanden, d. h. der überwiegende Teil der Sample-Unternehmen ist nicht älter als zehn Jahre.

Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Vorwort7
Inhaltsverzeichnis11
Statt einer Einführung: Ein Interview mit den Autoren17
1 Wie finde ich den richtigen Partner?23
1.1 Der richtige Partner oder: Der Partnerfit23
1.2 Die Partnerfit-Diagnostik27
1.3 Die Partnerfit-Checkliste28
1.3.1 Die Entwicklung der Partnerfit-Checkliste28
1.3.2 Die Fits der Partner-Checkliste30
1.3.3 Neu aufgenommene Aspekte31
1.4 Die endgültige Checkliste oder: Wie finde ich den richtigen Partner?32
Literatur34
2 Geheimhaltungsvereinbarungen aus rechtlicher Perspektive37
2.1 Einleitung37
2.1.1 Warum Geheimhaltungsvereinbarungen?37
2.1.2 Geheimhaltungsvereinbarung im Kontext – Letter Of Intent (LOI)39
2.1.3 Geheimhaltungsvereinbarung und Patent40
2.2 Anmerkungen zur „einfachen“ Geheimhaltungsvereinbarung43
2.2.1 Präzisierung der Inhalte43
2.2.2 Dokumentation der übergebenen Unterlagen und Informationsinhalte44
2.2.3 Anwendbares Recht46
2.2.4 Gerichtsstand46
2.3 Erweiterungen, Verschärfungen46
2.3.1 Keine weitere Rechtseinräumung47
2.3.2 Beweislastverteilung47
2.3.3 Mitteilungspflicht bereits bekannten Know-hows48
2.3.4 Rückgabe von Unterlagen49
2.3.5 Personenkreis49
2.3.6 Verschwiegenheit bereits über die Tatsache der Verhandlungsaufnahme49
2.3.7 Nichtangriffsverpflichtung50
2.3.8 Zahlungsverpflichtung50
2.3.9 Vertragsstrafe, Nachweiserleichterung50
2.3.10 Straf- und Schadensersatznormen51
2.3.11 Exklusivitätsregelungen51
2.3.12 Verwertungsrechte an zukünftigen Entwicklungen51
2.4 Rechtsfolgen bei Verstoß gegen die Geheimhaltungsvereinbarung52
2.4.1 Schadensersatz52
2.4.2 Strafrecht, Geldstrafe und Freiheitsentziehung52
3 Sicherheitsnetz Vertraulichkeitsvereinbarungen53
3.1 Einleitung53
3.2 Die finale Entscheidung trifft der Unternehmer, er sollte sich aber beraten lassen54
3.3 Das Sicherheitsnetz für ein erfolgreiches Miteinander57
3.3.1 Die Sprache57
3.3.2 Projektspezifisch oder allgemein gehalten57
3.3.3 Geltendes Recht58
3.3.4 Der Gerichtsstand58
3.3.5 Kosten im Streitfall59
3.3.6 Vertragsstrafen59
3.3.7 Anwendbarkeit auf Mitarbeiter60
3.3.8 Umgang mit Kopien61
3.3.9 Verwertungsrecht zukünftiger Ergebnisse und Entwicklungen62
3.3.10 Versteckte Exklusivitätsvereinbarungen63
3.3.11 Forderungen zu zukünftigen Angeboten63
3.3.12 Verpflichtungen bezüglich zukünftiger Produkte64
3.3.13 Unzulässige Informationssverpflichtung bezüglich der vertraulichen Informationen64
3.3.14 Mehrere Verträge mit einer einzigen Firma65
3.3.15 Haftungsausschluss66
3.3.16 Verpflichtungen bezüglich des Entrichtens von Steuern lasten einseitig auf einem Vertragspartner66
3.3.17 Delegationsreisen oder Audits sollen von einem Vertragspartner einseitig übernommen werden66
3.3.18 Informationszwang wird auferlegt67
3.4 Praktische Erfahrungen beim konkreten Vertragsabschluss67
3.4.1 Druck bei der Unterzeichnung67
3.4.2 Verschiedene Dokumentversionen68
3.4.3 Das Kleingedruckte69
3.5 Fazit69
Literatur71
4 Wie mache ich mein Unternehmen kooperationsbereit?73
4.1 Einleitung73
4.2 Die Fragebogenuntersuchung74
4.3 Die Ergebnisse75
4.3.1 Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter75
4.3.2 Projektmanagement79
4.3.3 Fehlertoleranz80
4.3.4 Zielformulierung81
4.3.5 Informationsmanagement83
4.3.6 Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit86
4.3.7 Kompetenz- und Verantwortungszuweisung87
Literatur90
5 Vertrauen – Erfolgsgarant virtueller Kooperationen93
5.1 Einleitung93
5.2 Vertrauen als Erfolgskriterium virtueller Kooperationsverbünde94
5.3 Die sechs Säulen des Vertrauens97
5.3.1 Bekanntheit97
5.3.2 Kompetenz99
5.3.3 Glaubwürdigkeit101
5.3.4 Kommunikation102
5.3.5 Wertschätzung104
5.3.6 Rahmenbedingungen des Vertrauens105
Literatur109
6 Aufbau von Kooperationsfähigkeit: So wird’s gemacht!113
6.1 Einleitung113
6.2 Netzwerkbildung bei ChemCon114
6.2.1 Netzwerkbeispiel 1, welches letztlich zur Gründung der heutigen Geschäftstätigkeit des Unternehmens führte acht Partner115
6.2.2 Netzwerkbeispiel 2 als Idee und auf Initiative eines ChemCon-Gründers, eine Pharma Manufacturing Alliance etwa zehn Partner waren angedacht117
6.2.3 Netzwerkbeispiel 3, das Drug Discovery Net als Untergruppe aus dem zuvor besprochenen Netzwerkbeispiel 2, der Pharma Manufacturing Alliance letztlich sechs Partner119
6.2.4 Zusammenfassung der Erfahrungen aus den konkreten Netzwerkbeispielen121
6.3 Aufbau der Kooperationsfähigkeit bei ChemCon122
6.3.1 Teamführungsregeln und Aufgaben- und Kompetenzzuweisung124
6.3.2 Informationsmanagement bei ChemCon129
Literatur132
7 Was ist an virtuellen Teams anders?133
7.1 Einleitung133
7.2 Spezifika virtueller Teams134
7.2.1 Definition virtueller Teams135
7.2.2 Spezifika der virtuellen Teamarbeit136
7.3 Voraussetzungen für die Arbeit im virtuellen Team139
7.4 Vor- und Nachteile virtueller Teams142
7.5 Fazit144
Literatur144
8 Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams147
8.1 Einleitung147
8.2 Die Entwicklung des Teamtrainings für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit148
8.2.1 Besonderheiten der virtuellen Teamarbeit148
8.2.2 Praxiserfahrung der InVirtO-Partnerunternehmen149
8.3 Training für erfolgreiches Arbeiten in virtuellen Teams151
8.3.1 Der Aufbau des Trainings151
8.3.2 Inhalte der fünf Module des Trainings zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen153
8.3.3 Einsatz des Trainings156
8.4 Ausblick156
Literatur157
9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen159
9.1 Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch159
9.2 Aktuelle Situation – Auf dem steinigen Weg von der Forschungs- zur Marktorientierung160
9.2.1 Aktuelle Tätigkeitsschwerpunkte und Qualifikationsstruktur in der kommerziellen Biotechnologie161
9.2.2 Aktuelle Einstellungsabsichten der Unternehmen – Erste Hinweise auf wachsende Marktnähe163
9.2.3 Aktuelle Rekrutierungshemmnisse bei der Stellenbesetzung167
9.3 Zukünftige Situation – Kompetenzengpässe drohen zur Wachstumsbremse für die Biotechnologie zu werden169
9.3.1 Zukünftige Tätigkeitsschwerpunkte – Der Übergang in die Verwertung169
9.3.2 Zukünftige Personalbedarfe – Die Nachfrage nach anwendungsorientiertem Personal wächst170
9.3.3 Die Personalbedarfe steigen – Doch das Problembewusstsein sinkt173
9.4 Lösungsstrategien zur Sicherung zukünftiger personeller Potenziale in der Biotechnologie175
Literatur177
10 Virtuelle Teamarbeit in der Biotechnologie- Branche: So gelingt sie!179
10.1 Einleitung179
10.2 Voraussetzungen erfolgreicher Teamarbeit180
10.3 Umgang mit virtuellen Kommunikationsmitteln182
10.3.1 Kommunikationsmöglichkeiten im virtuellen Team182
10.3.2 „Media Richness“: reiche und arme Medien der Kommunikation183
10.3.3 Vorteile medialer Kommunikation184
10.3.4 Problembereiche medialer Kommunikation184
10.3.5 Vermeidung von Kommunikationsproblemen185
10.4 Konstruktiver Umgang mit Konflikten186
10.5 Kriterien der Zusammenstellung eines Teams188
Literatur192
11 Wie ist der Projekterfolg messbar?193
11.1 Einleitung193
11.2 Projekte und Erfolgsfaktoren193
11.2.1 Was sind kritische Erfolgsfaktoren von Projekten?194
11.2.2 Erfolgsfaktor: Zielorientierung und Zweck des virtuellen Teams195
11.2.3 Erfolgsfaktor: Kommunikation und innovative IuKTechnologie und Netzwerk persönlicher Beziehungen195
11.2.4 Erfolgsfaktor: Projektmanagement196
11.3 Projekt-Scorecard199
11.4 Grundlagen des Projektcontrollings201
11.4.1 Die Bedeutung der Planung für eine erfolgreiche Projektrealisierung203
11.4.2 Ablauf- und Terminplanung203
11.4.3 Kosten- und Kapazitätsplanung204
11.5 Projektsteuerung und -kontrolle205
11.5.1 Termin- und Kostenkontrolle206
11.5.2 Maßnahmen zur Projektsteuerung206
11.5.3 Änderungsmanagement207
Literatur207
12 Virtual Knowledge Management209
12.1 Einleitung209
12.2 Die Branche Biotechnologie210
12.3 Die Vorgehensweise211
12.4 Konzeption213
12.5 Die Lösung215
12.5.1 Technische Umsetzung Project Collaboration Base (ProCoBa)215
12.5.2 Technische Basis von ProCoBa216
12.6 Die Projektsicht217
12.7 Die Funktionssicht218
12.8 Der Einsatz219
Literatur219
13 Collaborationstools: Zusammenarbeit leicht gemacht!221
13.1 Der „Virtuelle Lotse“221
13.1.1 Collaborationssysteme in virtuellen Organisationen221
13.1.2 Besonderheiten des Softwaredesigns für virtuelle Organisationen223
13.2 Designmerkmale des „Virtuellen Lotsen“225
13.2.1 Grundlegende Designaspekte226
13.2.2 Funktionales Design229
13.2.3 Anwendungsdesign230
13.3 Fazit233
Autorenverzeichnis235
Sachwortverzeichnis241

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