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Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel

Neue Erfahrungen und Erkenntnisse - Band II

Verlagvdf Hochschulverlag AG
Erscheinungsjahr2015
Seitenanzahl496 Seiten
ISBN9783728137272
FormatPDF/ePUB
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis51,99 EUR
Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) ist aus der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich entstanden und verfolgt als privatwirtschaftliches Institut eine konsequente Verknüpfung von Arbeitsforschung und Organisationsberatung.
Dazu erforscht das iafob innovative Ansätze der Unternehmensgestaltung und begleitet Organisationen bei der Konzeption und Umsetzung betrieblicher Veränderungs- und Innovationsprozesse.
Das vorliegende Buch beinhaltet eine weitere Bilanz der Arbeit des iafob in Forschung und Beratung.
Der thematische Bogen erstreckt sich über relevante Fragen der Strategieklärung und -definition, der Arbeits- und Organisationsgestaltung, der Organisations- und Führungsentwicklung, des Human Resource Management, der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsmanagements bis hin zu Fragen der Konzeption und Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen.
Die betrieblichen Fallbeispiele stammen aus Organisationen verschiedener Größen und Branchen.

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Leseprobe

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG IN EIGENER SACHE – ERFAHRUNGEN MIT SELBSTANWENDUNGEN AM iafob

ADRIAN HUBER, OLIVER STROHM, DOMINIK EGLOFF & MIRIAM NIDO

In diesem Beitrag wird die Weiterentwicklung des iafob unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der letzten Jahre, der gewählten Ansätze und Vorgehensweisen im Umgang damit, der umgesetzten Lösungen sowie der gemachten Erfahrungen aufgezeigt. Dabei werden prägende Momente und Aspekte der strategischen, strukturellen und kulturellen Weiterentwicklung des iafob dargelegt, vor dem Hintergrund aktueller Konzepte und leitender Grundsätze des iafob reflektiert sowie im Hinblick auf den Transfer in andere Organisationen gewürdigt.

Schlüsselwörter: Transformationsprozesse durch Gesellschafterwechsel, kollektive Steuerung eines personenorientierten Systems (Mitarbeitendenqualifikation, Lohnprozess etc.), partizipative Führungskultur (u.a. Führungsprozess, -plattformen etc.)

1    Einordnung

Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) besteht seit dem 1. Oktober 1997. Entstanden ist es aus der Absicht, nach der Emeritierung von Eberhard Ulich als Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich, die inhaltliche Arbeit der ETH teilweise fortzusetzen sowie eine weiterführende Verknüpfung von Arbeitsforschung und Organisationsberatung zu realisieren. Die ersten Jahre des iafob waren geprägt von den Herausforderungen der Etablierung als privatwirtschaftliches Institut (Klärung der Ausrichtung, Aufbau der Strukturen etc.), der Fortführung der arbeitspsychologischen Forschung (Projekte über Telearbeit, beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle, Arbeitsbedingungen in Spitälern und Schulen, Einführung von Gruppenarbeit etc.) sowie der Entwicklung und des Einsatzes organisationsberaterischer Kompetenz (Begleitung von Veränderungsprojekten, Erstellung von Expertisen, Qualifizierungsprojekte etc.). Der Fokus in den Folgejahren lag auf der Konsolidierung und Weiterentwicklung der Institution (Reflexion von Ausrichtung und Gestaltung des Instituts, Umgang mit veränderten Strukturen und personellen Wechseln, Ausbau des Leistungsprogramms etc.) sowie auf der Wirksamkeit der Arbeit (prägende Forschungs- und Beratungsprojekte zu verschiedenen Themen sowie in unterschiedlichen Branchen und Organisationen). Damit verbundene Fragen und Antworten wurden im Hinblick auf das 10-jährige Jubiläum des iafob aufgearbeitet und in einem früheren Band publiziert (vgl. iafob, 2008). Seither hat sich das iafob so weit entwickelt, dass es heute als weiterhin etabliertes und erfolgreiches Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung gelten kann.

Im Folgenden sollen damit verbundene, aus unserer Sicht relevante strategische, strukturelle und kulturelle Ansätze und Aktivitäten, die die Weiterentwicklung des iafob prägten, dargelegt, in Zusammenhang mit konzeptionellen Erkenntnissen gebracht und transferorientiert reflektiert werden.

2    Spannungsfelder der Entwicklung des iafob

„Das iafob beansprucht mit seiner Arbeit seit je her, eine theoretische und methodische Systematik und Fundiertheit, unternehmensspezifische Lösungsorientierung und -angemessenheit sowie eine nachhaltige Umsetzungsorientierung einzulösen. Dazu setzt sich das iafob mit aktuellen Forschungserkenntnissen und -methoden der Arbeits- und Organisationswissenschaften auseinander und erforscht zukunftsorientierte, innovative und praxisrelevante Konzepte der Arbeits-, Führungs- und Organisationsgestaltung. Im Weiteren begleitet das iafob bedarfsorientiert sämtliche Phasen eines Veränderungsprozesses. Dazu gehören Schritte der Diagnose, der Zielformulierung, der Lösungskonzeption, der Umsetzung sowie der Ergebnis- und Wirkungsevaluation.” (iafob-Präsentation, 2011)

Dieser Anspruch führte zu verschiedenen Spannungsfeldern, mit denen sich das iafob in den letzten Jahren auseinanderzusetzen hatte und in deren Umgang sich das iafob kontinuierlich veränderte bzw. entwickelte (vgl. Ausführung in Kapitel 1 dieses Buches).

Die mit einzelnen Auseinandersetzungen verbundenen Entwicklungen sollen im Folgenden exemplarisch dargestellt und reflektiert werden:

a) von der Forschung zur Beratung,

b) vom Hochschulinstitut zum Unternehmen,

c) von der Institutsleitung zur Partizipation,

d) vom Team zum Netzwerk,

e) vom Impliziten zum Expliziten.

3    Entwicklungen des iafob

3.1    Von der beratenden Wissenschaft zur wissenschaftsnahen Beratung

Während das iafob in seinen ersten Jahren noch relativ stark wissenschaftsorientiert ausgerichtet war und arbeitswissenschaftliche Forschung zu betreiben am iafob einen bedeutenden Stellenwert einnahm, richtete sich das iafob über die letzten Jahre hinweg vermehrt an der Beratung aus. Nach wie vor handlungsleitend ist das damit verbundene Potenzial, relevante Fragestellungen bzw. prägende Gegebenheiten zu ergründen und praxisrelevante Erkenntnisse zu generieren.

Unser Forschungsverständnis, mögliche Ansätze, Fragestellungen und Zugänge sind in einem entsprechenden Diskussionspapier zusammengetragen und erörtert worden.1 Wie in Kapitel 1 dieses Buches bereits ausgeführt, verbinden wir anwendungsorientierte Forschung – als eine unserer Kernkompetenzen – mit folgenden Ansprüchen:

    Das iafob verknüpft Fragestellungen aus der betrieblichen Praxis mit Ergebnissen und Erkenntnissen aus der Forschung.

    Das iafob untersucht in anwendungsorientierten Forschungsprojekten aktuelle und zukünftige Herausforderungen der betrieblichen Praxis.

Die letzten Jahre zeigten, dass die forschungsbezogene Auseinandersetzung am iafob über einzelne, fokussierte (Forschungs-)Projekte (z.B. zum Thema Präsentismus) oder die Reflexion projektbezogener Fragestellungen und Herausforderungen sowie möglichen Ansätzen zu deren Lösung bzw. Handhabung im Team bzw. im Austausch mit den Projektpartnern erfolgte. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung und Erfahrung reflektierte das iafob-Team in einer bewussten und intensiven Auseinandersetzung2 seinen ursprünglichen Forschungsanspruch und das Forschungsverständnis des iafob dahin gehend, dass …

    Forschung nach wie vor integral zum iafob gehört (Teil unseres Selbstverständnisses).

    uns heute jedoch die Beratungsprojekte stärker prägen und aus finanzieller Sicht den mit Abstand größten Teil unserer Aufwände finanzieren.

    wir für die meist eher aufwendige „klassische“ deduktiv-konfirmatorische Forschung mit quantitativen Methoden oft zu wenig resp. zu teure Ressourcen haben.

Um der Forschung am iafob dennoch ihren Stellenwert zuzuweisen und entsprechend aktiv zu sein, sind wir übereingekommen, dass …

    wir vermehrt den Fokus von der deduktiv-konfirmatorischen Forschung (primär quantitativ) hin zu einer eher induktiven-explorativen Forschung (primär qualitativ) verlagern wollen.

    wir entsprechend vermehrt statt zu „messen” (u.a. Erhebung von Daten) eher „verstehen” wollen (u.a. Reflexion und Darlegung von Erfahrungen und Erkenntnissen mittels Fallbeispielen, Meta-Berichte etc.).

    wir uns somit etwas vom Druck, im quantitativen Sinne forschen zu müssen, entlasten wollen.

    dieser deduktiv-konfirmatorische Forschungsansatz aber nach wie vor im Rahmen der Möglichkeiten erwünscht ist (z.B. Datenerfassung, -auswertung und -interpretation sowie Publikation, Bachelor- bzw. Masterarbeiten, Dissertationen etc.), insbesondere durch die Nutzung bestehender oder durch Projekte erhobener Daten.

Die Ergebnisse und Erkenntnisse einiger dieser Reflexionen lassen sich u.a. in diesem Buch nachlesen.

3.2    Vom Hochschulinstitut zum Unternehmen

Während das iafob in seiner Anfangszeit u.a. davon geprägt war, sich als Institution zu (er-)finden, waren die letzten Jahre stärker von personenbezogenen Entwicklungen geprägt. Als GmbH sind es die PartnerInnen, welche die Rahmenbedingungen definieren und die strategische Ausrichtung bestimmen. So waren dann auch die Weg- bzw. Zugänge einzelner PartnerInnen einschneidende Momente für unser Institut, welche wir jedoch nicht einfach geschehen ließen, sondern als Anlass zur bewussten Transformation nutzten.

Lanciert wurde u.a. ein solcher Transformationsprozess mit der Kündigung von Mitarbeitenden bzw. Partnern, welche nach jahrelangem Engagement für das iafob einen eigenständigeren Weg gehen wollten. Da mit dem Weggang von Schlüsselpersonen, wie es Partner einer GmbH sind, auch Know-how, Kontakte und damit dem Institut auch Leistungspotenzial verloren geht, galt es, diesen Übergang achtsam und bewusst zu gestalten. In mehreren Auseinandersetzungen wurden handlungsleitende Grundsätze und Eckpunkte erarbeitet und vereinbart.

So waren uns dabei u.a. folgende Grundsätze wichtig:3

    Wir wollen einen anständigen Trennungsprozess.

    Wir legen einen klaren Zeitpunkt der Trennung fest.

    Wir kommunizieren Situation und Perspektiven offen und sprechen uns darüber ab.

    Bis zum Weggang gelten nach wie vor die bisherigen Rechte und...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel1
Impressum2
Inhalt4
Vorwort7
TEIL 1: iafob-bezogene Beiträge9
Der normative, theoretische und konzeptionelle Rahmen der Arbeit am Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob)11
1 Einordnung11
2 Der theoretische und konzeptionelle Rahmen des iafob12
3 Das Selbstverständnis des iafob19
4 Die Kernkompetenzen des iafob20
5 Zusammenfassende Schlussfolgerungen30
Unternehmensentwicklung in eigener Sache – Erfahrungen mit Selbstanwendungen am iafob35
1 Einordnung35
2 Spannungsfelder der Entwicklung des iafob36
3 Entwicklungen des iafob37
4 Fazit50
TEIL 2: Grundlagen- und Forschungsorientierte Beiträge53
BGM – Elemente einer Positionsbestimmung55
1 Ein Blick zurück55
2 Zur Gegenwart56
3 Und die Zukunft?71
4 Fazit75
Arbeitssysteme als soziotechnische Systeme – eine Erinnerung81
1 Soziotechnische Systeme81
2 Das MTO-Konzept84
3 Primat der Aufgabe84
4 Die MTO-Analyse86
Beiträge zur Entwicklung der Volksschule – Rückblick auf 30 Jahre schulischer Konzeptarbeit und wissenschaftlicher Begleitforschung97
1 Ausgangslage: Die bürokratisch verwaltete Volksschule98
2 Die Suche nach neuen Steuerungs- und Entwicklungsstrategien98
3 Die Dezentralisierung: Schulen erhalten Schulleitungen100
4 Die neuen Lehrpläne101
5 Das Thema Schulqualität oder das wachsende Interesse an Ergebnissen102
6 Schulentwicklung als Entwicklung von Schulen103
7 Schulaufsicht und Schulevaluation105
8 Die Suche nach dem Maß an Reformen106
9 Die Entwicklung des Unterrichts – einige Beispiele107
10 Auswirkungen auf die Arbeitssituation108
11 Fazit109
Der Mensch: Risikofaktor und Sicherheitsfaktor115
1 Einleitung115
2 Wozu Modelle der Ereignisentstehung?116
3 Modelle der Ereignisentstehung119
4 Integration der beiden Perspektiven133
5 Fazit135
OE-Prozesse/Change Management in Expertenorganisationen: Spezifische Herausforderungen137
1 Expertenorganisationen und ihre Charakteristika137
2 Grundprinzipien des Change Managements139
3 Spezifische Herausforderungen bei Veränderungen in Expertenorganisationen144
4 Fazit und Lessons learned153
Differenzielle Arbeitsgestaltung – ein zukunftsfähiges Konzept159
1 Ein Blick zurück159
2 Differenzielle Arbeitsgestaltung162
3 Praktische Beispiele164
4 Differenzielle Arbeitsgestaltung als Element des betrieblichen Gesundheitsmanagements168
5 Job Crafting: eine andere Form differenzieller Arbeitsgestaltung?170
6 Fazit171
Präsentismus – auch ein Ergebnis persönlichkeitsförderlicher Arbeitsgestaltung?177
1 Persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung177
2 Präsentismus179
3 Persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung und Präsentismus184
4 Diskussion193
5 Fazit195
Branchenmonitoring im schweizerischen Holzbau – empirische Daten als Basis für eine zielgerichtete Betriebs- und Branchenentwicklung203
1 Einordnung203
2 Fragestellungen, Untersuchungsmodell und Stichproben der Erhebung204
3 Ergebnisse auf Stufe Betriebe206
4 Ergebnisse auf Stufe Mitarbeitende216
5 Ergebnisse auf Stufe Branche219
6 Vergleich zwischen den Erhebungen 2009 und 2014222
7 Gesamtfazit und Ausblick223
„Magnetspitex“ – Merkmale eines motivierenden und gesundheitsförderlichen Pflegearbeitsplatzes Spitex227
1 Ausgangslage227
2 Fragestellung und thematische Einordnung228
3 Vorgehensweise230
4 Ergebnisse233
5 Fazit244
TEIL 3: Fallbeispiele249
Begleitung eines Projektes der betrieblichen Gesundheitsförderung251
1 Ausgangslage251
2 Vorgehen und Metho254
3 Analyse der Arbeitsbedingungen und des Gesundheitszustandes der Mitarbeitenden257
4 Ableitung und Initiierung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung260
5 Evaluation des Projektes261
6 Schlussfolgerungen und Fazit265
Partnerschaftliche Unternehmenskultur und Personalführung – das Branchenlabel Holzbau Plus als Indikator für ein mitarbeiterorientiertes und faires Unternehmertum269
1 Einordnung269
2 Ziele und Konzept von Holzbau Plus271
3 Organisation des Label-Verfahrens275
4 Konzept und Vorgehen im Rahmen der Prüfung der Bedingungen I und II277
5 Empirische Hinweise zur Validität von Holzbau Plus287
6 Erste Rezertifizierungsprozesse289
7 Fazit und Schlussfolgerungen289
Organisationsentwicklung im Sozialversicherungszentrum Thurgau293
1 Einordnung293
2 Unternehmerische Ausrichtung des SVZ294
3 Die neuen Herausforderungen in der Invalidenversicherung295
4 Segmentierte Organisationsstrukturen als Basis für Interdisziplinarität und Prozessintegration299
5 Gegenstand und Ergebnisse der Organisationsevaluation bzw. des Organisations-Assessments301
6 Fazit und Ausblick313
Strategieentwicklung in der Bürgergemeinde der Stadt Basel317
1 Einordnung317
2 Zugänge und Ergebnisse der ersten Strategiephase318
3 Zugänge und Ergebnisse der zweiten Strategiephase326
4 Abschließendes Fazit und Einordnung337
Team- und Organisationsentwicklung einer höheren Fachschule341
1 Einordnung341
2 Ausgangslage und Projektgegenstand343
3 Projektgestaltung und relevante Vorgehensschritte344
4 Ergebnisse und Wirkung351
5 Fazit354
BGM als Element der Organisationsentwicklung am Beispiel des Berner Bildungszentrums Pflege357
1 Ausgangslage: Die Vielfalt von sechs Berufsschulen für Pflege unter einem Dach358
2 Die Einführung des BGM358
3 BGM als Element der Organisationsentwicklung361
4 Herausforderungen in der Umsetzung370
5 Ausblick und Kurzfazit373
Verschiedene Bürostrukturen und ihr Zusammenhang mit Wohlbefinden und Gesundheit377
1 Übersicht über den Forschungsstand377
2 Verschiedene Bürostrukturen (Bürotypen)380
3 Gesundheit und Wohlbefinden in verschiedenen Bürostrukturen381
4 Wichtige Erkenntnisse383
5 Ergebnisse aus einer Befragung bei einer europäischen Bahngesellschaft (2012)385
6 Ergebnisse aus einer Befragung bei einem Pharmaunternehmen (2013)388
7 Schlussfolgerungen und Fazit392
Stärkung der Führung durch Systemreflexion und -entwicklung – am Beispiel der Lungenliga beider Basel397
1 Einordnung397
2 Ausgangslage399
3 Ansatz401
4 Prozess402
5 Ergebnisse405
6 Fazit409
Führungscoaching als wirkungsvolle Form der Führungs und Persönlichkeitsentwicklung – ein Erfahrungsbericht411
1 Ausgangslage: Führungscoaching – Modeerscheinung und höchst wirksam?411
2 Drei Formen des Führungscoachings413
3 Beispiele von Interventionsmethoden414
4 Internes vs. externes Führungscoaching414
5 Die ersten Schritte415
6 Fallbeispiele aus der Praxis des Autors416
7 Zusammenfassung und Ausblick422
8 Anhang422
TEIL 4: Produkte des iafob429
Strategieentwicklung und -umsetzung
431
Organisations-Assessment437
Design und Entwicklung von Führungsteams443
Mitarbeitendenorientiertes Unternehmensmonitoring449
Organisationsgestaltung455
Change Management461
Mitarbeitendenbefragung467
Gestaltung von Lohn- und Anreizsystemen473
Betriebliches Gesundheitsmanagement479
Konfliktmanagement485
TEIL 5: Ergänzende Informationen491
Verzeichnis der Autorinnen und Autoren493
Kurzprofil des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob)496

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