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Unternehmenskultur als Erfolgspotential des Change Managements. Beitrag der weichen Faktoren im organisatorischen Veränderungsprozess

AutorTadija Kraljevi?
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl77 Seiten
ISBN9783836612067
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis33,00 EUR
Unternehmen stehen heutzutage vor vielen Herausforderungen. Genannt sei hier die Globalisierung, die beispielsweise in neuen Märkten, Kulturen und Wettbewerbern zum Ausdruck kommt. Dieser mit der Globalisierung einhergehende Veränderungsdruck wird für viele Unternehmen zudem durch den technologischen Fortschritt verstärkt, mit der Folge, dass sich die Art und Weise, wie Geschäfte auf jeweiligen Märkten gemacht werden, verändert. Oder mit der Folge, dass bestimmte Märkte vollkommen verschwinden. Einige Unternehmen nutzen diese Veränderungen, um an ihnen zu partizipieren. Andere wiederum treffen auf diese Veränderungen völlig unvorbereitet. Wie die unternehmerische Reaktion auf die Veränderungsnotwendigkeit ausfällt und ob das Unternehmen die Veränderungsnotwendigkeit überhaupt als solche wahrnimmt, hängt in entscheidender Weise mit der im Unternehmen anzutreffenden Unternehmenskultur zusammen. Dieses Buch wird Ihnen helfen, die betreffende Unternehmenskultur an Ihren Ausprägungen, die systematisch und praxisnah dargestellt sind, zu erkennen und einzuordnen. Darüber hinaus erfolgt die Systematisierung der Ausprägungen der Umweltdynamik in ökonomische, ökologische, demographische und politisch-rechtliche Herausforderungen, die zugleich den Ausgangspunkt der Veränderungsnotwendigkeit darstellen. Das zentrale Anliegen dieses Buches ist zu prüfen, wie sich ein Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur im Rahmen des fundamentalen Wandels verhält. Verhilft ihm gerade diese zu einer höheren Effizienz, die sich in dem Ergebnis konkretisiert, den Wandel schnell und "schmerzlos" überwunden zu haben? Oder ist ausgerechnet eine starke Unternehmenskultur jener Stolperstein, der die gut durchdachte Wandelsinitiative zum Fall bringt? Ein für den Zweck des Veränderungsprozesses angepasstes Phasenmodell bildet den Rahmen, in dem die Suche nach dieser Frage stattfindet. Zugleich werden jeweils am Ende jeder Phase Ansätze gegeben, wie die problematischen Auswirkungen einer starken Unternehmenskultur anzugehen sind. Nicht zuletzt wird in Form des "Strategischen Aufklärungssystems" eine langfristige Perspektive zum Umgang mit Auswirkungen einer starken Unternehmenskultur im Zuge der Wandelsnotwendigkeit eröffnet.

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Leseprobe
Kapitel 4.2.1, Verharrungstendenz als Merkmal der Mobilisierungsphase:Obwohl die Störfaktoren erkannt und das damit verbundene Gestaltungsproblem identifiziert wurde, ist mit einer sofortigen Reaktion des Unternehmens nicht zu rechnen. Der Wandelsprozess geht mit einer Vielzahl von Maßnahmen, Projekten, Programmen und Instrumenten einher, so dass daraus viele Ansatzpunkte resultieren, die von den Unternehmensmitgliedern in der Regel unterschiedlich wahrgenommen und verarbeitet werden. Die unterschiedliche Einschätzung der Wandelssituation ist auf die einzelnen Interessen, Verfügungsrechte und Kenntnisse der Unternehmensmitglieder zurückzuführen. Folglich kann erwartet werden, dass sich mindestens zwei Strömungen formieren. Die Unterstützer des Wandels sehen in der Wandelsgelegenheit vor allem Chancen sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch für die Durchsetzung der eigenen Interessen in der neuen Konstellation, so dass sie sich stark für die „Bewegung der Organisation“ einsetzen. Die Zugehörigen der zweiten Strömung, die Bremser des Wandels, werden insbesondere die Risiken, die mit dem Wandelsvorhaben einhergehen könnten, stärker gewichten. Demnach ist zu erwarten, dass sie sich aktiv für die Beibehaltung des „Status-quo“ einsetzen. Folglich wird sich die Reaktion des Unternehmens in Abhängigkeit von der Stärke dieser zweiten Strömung verlängern, d.h. das System wird zumindest eine zeitlang im alten Zustand verharren wollen.Mobilisierungspotential der Unternehmenskultur: Der Wandelsimpuls und die damit vermuteten Veränderungen sowie Ängste der Unternehmensmitglieder, etwas von der erreichten Kompetenz, Status, Position etc. abgeben zu müssen, führen zu einer Schwächung des Unternehmens als Gruppe. Das Gruppengefühl weicht den persönlichen Interessen aus. An dieser Stelle knüpft die positive Wirkung einer starken Unternehmenskultur an. Durch die Rituale und Zeremonien als sichtbare Teile der Unternehmenskultur (Artefakte) wird eine ständige Auffrischung der Tradition gewährleistet. Es werden die Normen und Werte immer aufs Neue in Erinnerung gerufen, so dass eine Erneuerung der konzeptionellen Basis gewährleistet wird. Die konzeptionelle Grundlage wird im Falle einer starken Unternehmenskultur der Definition nach von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder geteilt. Zudem ist sie tief verankert, verinnerlich und lebendig. Die Unternehmensmitglieder identifizieren sich mit den durch die Rituale und Zeremonien vermittelten Werten. Darin sehen sie die Erneuerung und Stärkung des „Wir-Gefühls“. Folglich stärken diese ,in periodischen Abständen stattfindenden Veranstaltungen ,die Kohäsion des Unternehmens als Gruppe und räumen dem Zugehörigkeitsgefühl die Priorität ein. Demnach ist tendenziell im Falle einer starken Unternehmenskultur anzunehmen, dass die Konflikte und Meinungsverschiedenheiten beigelegt werden und die Mobilisierung durch eine schnelle Konsensbildung erfolgen wird. Gruppendenken als Merkmal einer starken Unternehmenskultur: Eine schnelle informatorische Verarbeitung der Wandelssituation sowie die Erzielung des Konsenses bezüglich der weiteren Vorgehensweise ist auf die Vorteile zurückzuführen, die mit einer ausgeprägten Gruppenkohäsion einhergehen. Die ´Natur des Wandelsproblems´ kann aber diesen Vorteil der Schnelligkeit auch in einen Nachteil verwandeln. Die Gefahrenquelle liegt in der Tatsache, dass die schnell erzielte Lösung der Komplexität und Neuartigkeit des Problems nicht in genügendem Maße Rechnung trägt. Der Konformitätsdruck in einer starken Unternehmenskultur ist hoch und auf die Attraktivität dieser Kultur für die Unternehmensmitglieder zurückzuführen. Seine Stärke wird zudem permanent durch Rituale und Zeremonien erneuert und gepflegt. Folglich werden sich die Unternehmensmitglieder tendenziell diesem Konformitätsdruck unterziehen wollen und dabei konträre Meinungen nicht zulassen. In dem Bestreben, ihr „Sicherheitsnest“ beschützen zu wollen, werden sie neue Impulse ignorieren oder sie mit dem Instrumentarium aus den bestehenden gedanklichen Schubladen verarbeiten. Vor dem Hintergrund der Umweltdynamik und der damit verbundenen Anpassungsanforderungen könnte diese Abwehrhaltung negative Folgen für die Unternehmen haben.Ansätze zur Milderung des Konformitätsdrucks: An dieser Stelle wird deutlich, dass sich der Vorteil einer raschen Gewinnung gemeinsamer Problemperspektive in einen Nachteil verwandeln kann, dies erfolgt in Form vom militanten Konformismus, der die Aufnahmefähigkeit des Systems und seine Informationsverarbeitungskapazität erheblich schwächt. Es ist mit den Maßnahmen anzusetzen, die diesen bindenden Charakter der Gruppe schwächen, zugleich aber bestärken jedes einzelne Gruppenmitglied, seine (vor allem konträre) Meinung zu äußern und somit einen konstruktiven Beitrag im Problemlösungsprozess zu leisten. Hierzu gehört die Förderung der kritischen Einstellung der Unternehmensmitgliedern sowie die Aufforderung an die Persönlichkeiten mit höheren Status, sie sollten sich nicht allzu schnell äußern, um die Beeinflussung der anderen, rang-niedrigeren Unternehmensmitglieder zu verhindern. Darüber hinaus kann die Festlegung und konsequente Kommunizierung der Unternehmensvision sowohl eine Orientierungs- als auch eine Argumentationsfunktion in den Gruppendiskussionen übernehmen.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Unternehmenskultur als Erfolgspotential des Change ManagementsBeitrag der weichen Faktoren im organisatorischenVeränderungsprozess1
Inhaltsverzeichnis3
Abbildungsverzeichnis5
1 Die Rolle der weichen Faktoren in der harten Welt des Wandels6
2 Begriffliche Abgrenzung8
2.1 Change Management8
2.1.1 Change Management als Gegenstand der Untersuchung8
2.1.2 Zieldynamik als Antwort auf die Umweltdynamik9
2.1.3 Objekte und Dimensionen des Wandels11
2.2 Unternehmenskultur14
2.2.1 Begriff und Merkmale der Unternehmenskultur14
2.2.2 Abgrenzung der Unternehmenskultur16
2.2.3 Operationalisierung der Unternehmenskultur17
3 Fundamentaler Wandel und Unternehmenskultur22
3.1 Struktur-Strategie-Kultur-Fit als Ausgangspunkt und Zielsetzung22
3.2 Ansätze zur Bewältigung des fundamentalen Wandels24
3.2.1 Wandel als Umgang mit Widerständen24
3.2.2 Organisationsentwicklungsansatz25
3.2.3 Wandel als Lernprozess28
3.3 Revolutionäre und evolutionäre Vorgehensweise im Vergleich29
3.4 Unternehmenskulturwandel31
3.4.1 Positive Wirkungen einer starken Unternehmenskultur32
3.4.2 Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur33
3.4.3 Vorgehensweise bei der Kurskorrektur34
4 Funktionen und Dysfunktionen einer starken Unternehmenskulturim Wandelsprozess38
4.1 Formierungsphase39
4.1.1 Verunsicherung als Merkmal der Formierungsphase39
4.1.2 Stabilität durch Unternehmenskultur40
4.1.3 Unternehmenskultur als konzeptionelles Raster40
4.1.4 Personalpolitische Maßnahmen zur Anpassung des konzeptionellenRasters41
4.2 Mobilisierungsphase44
4.2.1 Verharrungstendenz als Merkmal der Mobilisierungsphase44
4.2.2 Mobilisierungspotential der Unternehmenskultur45
4.2.3 Gruppendenken als Merkmal einer starken Unternehmenskultur46
4.2.4 Ansätze zur Milderung des Konformitätsdrucks47
4.3 Generierungsphase47
4.3.1 Zeitdruck als Merkmal der Generierungsphase48
4.3.2 Effizienzsteigerung durch Unternehmenskultur49
4.3.3 Einseitigkeit als Nebenprodukt der Effizienzsteigerung50
4.3.4 Einbindung der Kunden und Lieferanten als Ansatz gegen negativeFolgen der Einseitigkeit51
4.4 Die Auswahlphase52
4.4.1 Mehrdeutigkeit als Merkmal der Auswahlphase52
4.4.2 Selektionspotential der Unternehmenskultur53
4.4.3 Präferenzsystem als Gefahrenquelle54
4.4.4 Objektivitätsannäherung durch Informationsmanagement55
4.5 Durchsetzungsphase56
4.5.1 Widerstand als Merkmal der Durchsetzungsphase57
4.5.2 Vermeidung von Widerstand durch Unternehmenskultur59
4.5.3 Vom Konformismus zur offenen Schlacht60
4.5.4 Ansätze zur Überwindung von Widerständen62
4.6 Rückkopplungsphase65
4.6.1 Trägheit als Merkmal der Rückkopplungsphase65
4.6.2 Effizienzsteigerung durch Unternehmenskultur66
4.6.3 Vermeidungshaltung als Merkmal einer starken Unternehmenskultur66
4.6.4 Unternehmenstheater als Ansatz zur Behebung der Vermeidungshaltung67
5 Zeitgewinn durch strategische Frühaufklärung69
6 Literaturverzeichnis71

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