| 1 | Die wichtige Nachfolge So bleiben Unternehmen erhalten |
Deutschland hat nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges ein erstaunliches wirtschaftliches Wachstum erlebt. In der Zeit von 1950 bis 2000 wird sich das von zwei Generationen angesammelte Vermögen insgesamt verneunfacht haben!
Über 4,5 Billionen Mark beträgt inzwischen das Geldvermögen der privaten Haushalte, 13 Billionen Mark macht das Vermögen der Deutschen aus, das sie in Immobilien, Wertpapiere und andere Anlagen investiert haben.
Knapp 3 Billionen Mark werden in den nächsten Jahren auf die Nachkommen übertragen. Bis zu 700.000 Unternehmen stehen in den kommenden Jahren vor der Übergabe an die nächste Generation. Doch Experten befürchten schon jetzt, daß nur 50 bis 60 % dieser Betriebe überleben werden.
Die Gründe dafür sind vielschichtig. So hinterlassen nur 3 % der Deutschen überhaupt ein rechtlich einwandfreies Testament. Viele Unternehmer kleiner und mittelständischer Betriebe sind in Sachen Nachfolge und erbrechtliche Vorsorge nicht viel besser als der statistische Durchschnitt. Damit gefährden sie aber ihren Betrieb und ihre Familie. Denn wer individuell gar nichts regelt, überläßt die Antwort auf die Frage, wer die Firma einmal erfolgreich weiterführen soll, der gesetzlichen Erbfolge. Und die ist allenfalls zufällig geeignet, den Fortbestand tatsächlich zu sichern. In vielen Fällen jedoch zerschlägt das Gesetz wegen seiner groben, da allgemein gültigen Paragraphenwerkzeuge das Unternehmen, indem das Vermögen einfach auf die Erben verteilt wird. Welcher Nachfolger geeignet gewesen wäre, die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens zu sichern und weiter auszubauen, spielt dabei keine Rolle.
Doch Unternehmer wie Sie, die sich rechtzeitig und detailliert Gedanken zur Nachfolge machen, die die Tips dieses Buches berücksichtigen und mit Hilfe des Rates weiterer Experten vorsorgen, daß der Betrieb weiterleben kann, sind auf dem richtigen Weg. Sie nehmen ihre Verantwortung für den Betrieb, für die Mitarbeiter und für die Familie wahr – und das ist mindestens genauso wichtig, wie der bisherige Aufbau des betrieblichen Vermögens.
Gründergeneration
„Die deutschen Familienunternehmen sind – im Gegensatz zu ihrer volkswirtschaftlichen und soziologischen Bedeutung – in Politik, Verbandswesen und Presse unterrepräsentiert“, so der Stuttgarter Rechtsanwalt Professor Dr. Brun-Hagen Hennerkes bereits 1996 in einem Symposium des Instituts für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim. Dessen Teilnehmer beschäftigten sich mit dem „Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen“. Familienunternehmen stellen 78 % aller Arbeitsplätze und 80 % aller Ausbildungsplätze. Sie nehmen 60 % aller Investitionen vor und tragen zu 65 % an der Wertschöpfung der deutschen Wirtschaft bei. Diese Entwicklung ist der Gründergeneration zu verdanken, die in den Nachkriegsjahren, oder bereits danach in zweiter Generation, Unternehmen aufgebaut, erfolgreich geführt und an geeignete Nachfolger übergeben hat. Sie wird aber nur dann in den nächsten Jahren erfolgreich weitergeführt, wenn Unternehmer wie Sie rechtzeitig und richtig die Weichen für die Unternehmensnachfolge stellen.
Erbengeneration
Den Nachfolgern, im Familienunternehmen meist den Kindern, fällt das hart erarbeitete Vermögen in den Schoß. Bei nächster Gelegenheit verscherbeln sie es und treiben den Betrieb in den Ruin. Soweit das Klischee, das leider in der Praxis immer wieder bestätigt wird.
Wenn es soweit kommt, dann liegt das, nüchtern rechtlich und wirtschaftlich betrachtet, vor allem an fehlender Regelung für die Nachfolge. Häufig liegt es aber auch daran, daß der Sohn, die Tochter oder andere potentielle Nachfolger von vornherein kein Interesse daran haben, den Betrieb eines Tages fortzuführen. Das hat einiges mit Psychologie und Pädagogik zu tun. Konkret:
• Jammern Sie gegenüber dem Nachfolger nicht ständig darüber, wie nervenaufreibend und zeitfressend Ihr Unternehmerjob ist, sondern stellen Sie ihm auch die positiven Seiten selbständiger Tätigkeit dar. Sonst geht dem Junior tatsächlich die Lust auf die Betriebsübergabe verloren, bevor Sie sich auch nur den ersten Gedanken dazu gemacht haben.
• Führen Sie einen Nachfolger in der Familie rechtzeitig auf die künftige Aufgabe hin. Psychologen wie Dr. Peter Noack von der Universität Mannheim (siehe Seite 204) warnen allerdings davor, den Sohn oder die Tochter schon von Kindesbeinen an zum künftigen Juniorchef oder zur künftigen Juniorchefin zu trimmen: „In erster Linie sollte sich die Phase elterlicher Bemühungen auf Entwicklungsförderung richten, nicht auf eine Erziehung zur Nachfolge.“ Die forsche Kanalisierung zum Generationenwechsel kann gründlich schiefgehen, wie viele Fälle in der Praxis belegen. Potentielle Nachfolger in der Familie brechen aus, machen sozusagen „zum Trotz“ ein Studium oder ergreifen einen anderen Beruf, der sie von vornherein nicht für die Nachfolge qualifiziert, obwohl sie der Betrieb – bei richtiger Hinführung – durchaus interessiert hätte.
• „Wichtige Zielbereiche sind das Selbstwertgefühl und die Selbständigkeit von Jugendlichen, ihre Motivation, Leistungen zu erbringen, das Gefühl, Ziele erreichen und auf das eigene Schicksal einwirken zu können“, so Psychologe Peter Noack. Daß Eltern hierbei durchaus große Einflußmöglichkeiten auf ihre Kinder haben, größer als etwa Freunde und Gleichaltrige, sei in der psychologischen Literatur belegt.
• Lassen Sie rechtzeitig los! Vertrauen Sie Ihrem Nachfolger oder Ihrer Nachfolgerin, daß er oder sie sich nach Kräften darum bemühen wird, den Betrieb gut weiterzuführen und das von Ihnen aufgebaute Vermögen zu bewahren. Die richtige Erziehung, Ausbildung und rechtliche Vorsorge (um die es in diesem Buch geht) sollten es Ihnen ermöglichen, das Unternehmen nicht erst dann aus der Hand zu geben, wenn es nicht mehr anders geht. Denn zum einen hat der Nachfolger bis dahin wahrscheinlich wirklich jede Lust an dem Betrieb verloren. Und zum anderen ist er oder sie dann vielleicht selbst schon in die Jahre gekommen und will das unternehmerische Risiko deshalb nicht mehr eingehen.
Vier-Stufen-Plan
Wie Sie den Junior geschickt an die Betriebsnachfolge heranführen, zeigt der Vier-Stufen-Plan, den der Münchner Steuerberater Andreas Müller (siehe Seite 204) entwickelt hat. Weitere Details dazu, wie Sie dem Nachfolger schrittweise das Unternehmen übergeben können, lesen Sie in Kapitel 8 dieses Buches (ab Seite 121).
Stufe 1: Stille Beteiligung. Ihr Sohn oder Ihre Tochter, der (die) später einmal den Betrieb übernehmen will, erhält zunächst eine typische stille Beteiligung, wird also vorläufig als Kapitalgeber mit Gewinnanteil, aber ohne Mitspracherecht eingebunden. Sie können die Einlage dafür zuvor schenkungsteuerfrei übertragen (siehe unten). Gewinnanteile bis etwa 19.000 Mark (2000 und 2001: bis 16.599 Mark) sind einkommensteuerfrei, wenn der Junior sonst keine Einkünfte hat.
Stufe 2: Arbeitsvertrag. Der Nachfolger wird schon nach der (in einem anderen Betrieb abgeschlossenen) Lehre in Ihrem Unternehmen angestellt, Sie finanzieren ihm die Fortbildung – zum Beispiel zum Meister (siehe Seite 124 ff.) –, und er übernimmt mit zunehmender Qualifikation die Stellvertreterfunktion für Sie. Sein Gehalt darf dabei etwa 25 % höher sein als das anderer Mitarbeiter, weil er sich überdurchschnittlich engagiert.
Stufe 3: 25-%-Beteiligung. Dann beteiligen Sie den Nachfolger mit einem größeren Anteil. Das steigert seine Verantwortungsbereitschaft und seine Zuversicht, das Unternehmen tatsächlich einmal alleine weiterführen zu können. Solange die Beteiligung (bei der GmbH oder bei der GmbH & Co. KG) nicht über 25 % steigt, können Sie wichtige Entscheidungen, für die drei Viertel der Stimmen notwendig sind, immer noch selbst treffen.
Stufe 4: Komplette Übergabe. Schließlich ist es an der Zeit, daß Sie dem Nachfolger das gesamte Unternehmen in vorweggenommener Erbfolge (siehe Seite 121 ff.) übertragen. Vorher müssen Sie jedoch alle anderen Familienmitglieder berücksichtigen, auch Kinder, die sich nicht im Unternehmen engagieren. Sie können sich dem Junior noch eine Zeitlang als Berater zur Verfügung stellen (wenn er das will), dadurch dem Pensionsschock entgehen und etwas zur Rente dazuverdienen.
Firmenwert
Lassen Sie frühzeitig vor der Betriebsübergabe den Wert Ihres Unternehmens ermitteln. Und zwar in zweierlei Hinsicht:
• Betriebswirtschaftlich, um zu wissen, welches Vermögen Sie auf den Nachfolger übertragen, was für Sie und Ihren Ehepartner noch übrig bleibt und wie Sie zum Beispiel weitere...
