Teil B – Empirische Bearbeitung

4            Methodisches Vorgehen

Ausgehend von der Fragestellung musste über die richtige empirische Herangehensweise entschieden werden. Dazu stellten sich folgende Fragen:

a)      Ist ein quantitatives oder ein qualitatives Forschungsverfahren angemessen?

b)      Welche Methode ist geeignet, um mögliche Veränderungen der internen Kommunikation durch die Qualitätsentwicklung zu erheben?

c)      Welche konkrete Auswertungsmethode ist zu wählen?

„Standardisierte Methoden“, so Flick, von Kardorff und Steinke, „benötigen für die Konzipierung ihrer Erhebungsinstrumente (…) eine feste Vorstellung über den untersuchten Gegenstand, wogegen qualitative Forschung für das Neue im Untersuchten, das Unbekannte im scheinbar Bekannten offen sein kann.“[137] Da nach Kenntnis der Autorin die Veränderung von interner Kommunikation in Volkshochschulen durch LQW2 bisher weder umfassend theoretisch noch empirisch untersucht wurden, kamen nur qualitative Verfahren in Betracht.

Als am besten geeignete Methode für die Datenerhebung erschien das qualitative Experteninterview: Im Vergleich zu Fragebogenverfahren zeichnen sich qualitative Interviews unter anderem dadurch aus, dass durch vertiefendes Nachfragen auf die konkreten Erfahrungen der Befragten eingegangen werden kann und somit bei einer zu erwartenden geringen Zahl an erreichbaren Experten ein Maximum an Informationen zu gewinnen ist. Die konkrete Gestaltung der Interviews wird in Kapitel 4.1 beschrieben.

In der Fortsetzung der Erhebungsmethode schien für die Auswertung der Interviews ein qualitatives Verfahren sinnvoll, da es „das Überindividuell-Gemeinsame herausarbeitet“[138]. Durch das Auswertungsverfahren von Meuser und Nagel kann sich die Interpretation „an thematischen Einheiten, an inhaltlich zusammengehörigen (...) Passagen“ orientieren und die unterschiedliche Stellung der InterviewpartnerInnen in der Volkshochschule durch die Betrachtung des „Funktionskontext(es) der ExpertInnen“[139] berücksichtigt werden. Letzteres wird dadurch erzielt, dass ihre Äußerungen „von Anfang an im Kontext ihrer institutionell-organisatorischen Handlungsbedingungen verortet“[140] werden.

4.1        Erhebungsmethode

Die Datenerhebung fand in Form von qualitativen Einzelinterviews statt. Sie erfolgten im Sinne von ExpertInneninterviews. „Der Kontext, um den es hier geht, ist ein organisatorischer oder institutioneller Zusammenhang, der mit dem Lebenszusammenhang der darin agierenden Personen gerade nicht identisch ist und in dem sie nur einen ,Faktor’ darstellen.“[141] Welche Merkmale eine Expertin oder einen Experten kennzeichnen, wird in Kapitel 4.2 erläutert.

Die Entscheidung für den Einsatz eines Leitfaden-Interviews fiel, da sich

a)      in den theoretischen Vorüberlegungen zentrale Themen für die Fragestellung herausbildeten (Organisationskultur, Innenwirkung interner Kommunikation, arbeitsrelevante Bedürfnisse, Ansatzpunkte zur Veränderung der internen Kommunikation, ausgewählte Leitideen der internen Kommunikation, Gestaltungsansätze),

und sich

b)      den InterviewpartnerInnen die Gelegenheit bieten sollte, relativ frei über ihre Erfahrungen mit interner Kommunikation im Zusammenhang mit LQW2 zu berichten.

Aufbau des Interviews

In Anlehnung an die theoretischen Vorüberlegungen ergaben sich folgende inhaltlichen Schwerpunkte für den Interviewleitfaden:

1. Kommunikation über Geist und Ziele der VHS
2. Kommunikation bei Veränderung und  Entwicklung
3. Kommunikation zur Koordination und Integration
4. Kommunikation zum Austausch und zur zwischenmenschlichen Gestaltung
5. Kommunikation und ihre Gestaltung

Der Leitfaden gliedert sich demzufolge in fünf Teile, die inhaltlich miteinander in Verbindung stehen, aber unterschiedlichen Perspektiven zum Konzept der internen Kommunikation nachgehen: Der erste Teil bezieht sich auf strategische und Führungs-Aspekte, während der zweite Teil die Besonderheit von Kommunikation im Zusammenhang mit Veränderung und Entwicklung betrachtet. Die Funktion von Kommunikation im Sinne der Integration und Koordination wird im dritten Teil thematisiert, bevor im vierten die soziale Komponente von Kommunikation angesprochen wird. Zuletzt erfolgt eine Betrachtung der Gestaltungsdimensionen von Kommunikation in der Volkshochschule.

Je Fragenteil gibt es Leitfragen, die allen InterviewpartnerInnen gestellt wurden, sowie Vertiefungsfragen, die an die individuellen Positionen angepasst und dementsprechend nur gezielt gestellt wurden. Da dies eine qualitative Studie ist, wurde während des Interviews hypothesengenerierend vorgegangen – also Impulse der ExpertInnen in weiteren Fragen aufgegriffen und andere Fragen, die als weniger relevant erschienen, nicht gestellt.

Ob sich durch den Prozess der LQW2-Zertifizierung die Kommunikation in der Volkshochschule verändert hat, wird in zwei Richtungen untersucht: Zum einen hinsichtlich der Kommunikation zwischen der Geschäftsführung und den MitarbeiterInnen, zum anderen im Hinblick auf die Kommunikation zwischen den MitarbeiterInnen und den freien DozentInnen. Als Veränderung wird bezeichnet, was sich nach Erlangen der Lernerorientierten Qualitätstestierung gegenüber den Zuständen zuvor unterscheidet. Ferner interessiert hier im Bereich der internen Kommunikation, wie LQW2 zu den Veränderungen geführt hat. Beispielsweise gibt es bei einigen Anforderungen zu den Qualitätsbereichen Hinweise zu Kommunikationsstrukturen oder Ähnlichem. Im Folgenden ist der Leitfaden angeführt.

Interviewleitfaden

1.      Kommunikation über Geist und Ziele der VHS

Die VHS hat eher wenige MitarbeiterInnen, dennoch ist es unerlässlich, eine Einigung über den gemeinsamen Geist und die gemeinsamen Ziele herbeizuführen. Dies soll sicherstellen, dass nach innen und nach außen ein klares Bild der VHS entsteht und besteht. Besonders betrifft dies die DozentInnen, die mit ihrer Arbeit das Image der Volkshochschule prägen und permanent kreieren.

Leitfragen:

1. Ganz allgemein gefragt: Was fällt Ihnen ein, wenn ich Sie frage, ob sich durch den Testierungsprozess etwas an der Kommunikation in der Volkshochschule verändert hat?
2. Wie würden Sie die allgemeine Stimmung in der Volkshochschule beschreiben und bewerten (zwischen Geschäftsführer und MitarbeiterInnen, MitarbeiterInnen und DozentInnen, MitarbeiterInnen und Arbeit)
3. Haben Sie das Gefühl, dass es einen gemeinsamen Geist in der Volkshochschule gibt?
4. Kennen Sie die Ziele der Volkshochschule und glauben Sie, dass sie den anderen auch bekannt sind?
5. Wissen Sie, was Sie persönlich dazu beitragen können, dass diese Ziele erreicht werden?

Vertiefungsfragen:

Geschäftsführer

Wie erreichen Sie es, dass allen MitarbeiterInnen deutlich wird, was für Ziele und Werte es in der Volkshochschule gibt? Wie werden besonders die freien DozentInnen eingeschworen?

Welche Möglichkeit haben die MitarbeiterInnen und DozentInnen, Sie über Veränderungen und Strömungen der TeilnehmerInnen zu informieren?

LQW2-Beauftragte:

Sie haben ja nun die Chance gehabt, die Institution mit den Beteiligten aus einer Außenperspektive zu erleben.

Wie nehmen Sie als Externe die Kommunikation zwischen den MitarbeiterInnen und zwischen MitarbeiterInnen und Geschäftsführer wahr? Besonders im Hinblick auf die allgemeinen Ziele und Werte der Einrichtung?

Wie erleben Sie den Austausch über Veränderungen und Strömungen, die vor allem die DozentInnen direkt bei den TeilnehmerInnen wahrnehmen?

Fachbereichsleiterin

Wenn Sie mit dem Geschäftsführer etwas bereden wollen: Wie kommt es zu einem Gespräch? Hat sich durch LQW2 der Anlass für solch ein Gespräch verändert?

Wie oft finden Gespräche mit dem Geschäftsführer statt? Welche Aufgabe haben diese Gespräche und wie finden sie statt?

Wie werden vor allem auch neue DozentInnen mit dem Leitbild der Volkshochschule vertraut gemacht und auf eine gemeinsame Identität eingeschworen? Oder wie werden sie auf die Arbeit in der Volkshochschule vorbereitet?

Inwiefern können die freien Dozenten mit dem Geschäftsführer kommunizieren und wie werden sie in den kontinuierlichen Prozess der Identitätsfindung und -stabilisierung eingebunden?