3 Change Management

„Unter Change Management versteht man das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur impliziert“.[22]

3.1 Formen des Wandels

Change Management beschreibt einen Wandel, der in einem Unternehmen stattfindet und somit auch eine Auswirkung auf die Organisation hat. Somit gibt es diverse Begriffe, die im Kern alle einen Veränderungsprozess für das Unternehmen implizieren.

Man kann vier Formen des Wandels, die auf die Organisation abzielen benennen. Die Auswirkungen des Wandels haben dabei eine unterschiedliche Wirkung auf die Organisation und die Organisationstiefe.

Abb. 3: Formen des Wandels, Vahs (2009), S. 278

Restrukturierung

Die Restrukturierung bezieht sich auf die Prozesse, Systeme, Strukturen und Ressourcen. Es geht dabei um eine Optimierung der Abläufe, meist mit dem Ziel Kosten einzusparen. Durch den Fokus auf die Abläufe und deren Optimierung bezieht sich eine Restrukturierung weniger auf die eigentlichen Erfolgspotenziale des Unternehmens.

Reorientierung:

Die strategische Neuausrichtung des Unternehmens steht hierbei im Vordergrund. Die Neuausrichtung impliziert meist eine Portfoliobereinigung. Diese Form des Wandels ist somit tiefgreifender als eine Restrukturierung, weil sie mitunter den Kern des Unternehmens betreffen. So kann eine Neuausrichtung Sparten eines Unternehmens wegfallen lassen, die früher das Kerngeschäft des Unternehmens waren.

Revitalisierung:

Im Kern des Wandels stehen hierbei Veränderungen von Fähigkeiten und Verhalten aller Organisationsmitglieder. Ziel kann bspw. sein, die Führungsstile anzupassen um die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.

Remodellierung:

Die Remodellierung setzt am Kern des Unternehmens an, also an der Unternehmenskultur. Remodellierung ist somit ein tiefgreifender Wandel, da die kollektiven Werte, Überzeugungen und Einstellungen geändert werden müssen. Ein Unternehmen, welches eine Monopolstellung verliert, muss sich einer Remodellierung unterziehen, da durch die neue Konkurrenzsituation neue Herausforderungen auf das Unternehmen zukommen.[23]

3.2 Change-Management-Ansätze

In 3.1 wurden Formen des Wandels angesprochen, die sich auf die Tiefe der Organisation auswirken. Die Formen des Wandels sind dabei von der Absicht der Veränderung beeinflusst. Daneben wurden im Laufe der Zeit grundsätzliche Ansätze entwickelt, welche Unternehmen wettbewerbsfähiger machen sollen.

3.2.1 Lean-Ansätze

Die Lean-Ansätze (aus dem Engl. Lean = schlank) unterteilen sich in Lean-Management und Lean-Production. Lean-Management hat den Ansatz die Struktur des Unternehmens so schlank oder auch flach wie möglich zu halten. Lean-Management setzt sich somit mit der Aufbauorganisation auseinander. Lean-Production bezieht sich auf die Produktion und hat die Absicht die Produktivität zu erhöhen, Liegezeiten zu vermeiden, die Bestände niedrig zu halten, Komplexität zu reduzieren und die Durchlaufzeiten zu erhöhen. Der Ansatz geht zurück auf den japanischen Automobilhersteller Toyota, der zuerst den Lean-Production-Ansatz verfolgt und etabliert hat.

Die Intention der Lean-Ansätze ist, die Organisation auf die Wertschöpfungsketten zu fokussieren

3.2.2 Reengineering-Ansätze

Die Reengineering-Ansätze (aus dem Engl. Reengineering kann mit umstrukturieren übersetzt werden) wurden nach den Lean-Ansätzen erarbeitet. Es kann unterschieden werden zwischen Business-Reengineering und Business-Process-Redesign. Business-Reengineering setzt dabei ebenso die Schwerpunkte auf Kostensenkungen, Produktivität, Marktanteil und Qualität. Die Vorgabe des Business-Reengineering sieht aber einen fundamentalen, gravierenden, schnellen Wandel vor. Business-Process-Redesign geht in eine ähnliche Richtung. Business-Process-Redesign umfasst die Abschaffung aller bestehenden Strukturen sowie das Erstellen neuer Strukturen, die sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens beziehen. Die Orientierung richtet sich nach Markt- und Wertorientierungen.

3.2.3 Weitere Ansätze

Neben Lean- und Reengineering-Ansätzen existieren die Total-Quality-Management-Ansätze (kurz: TQM) sowie strategische Ansätze. TQM ist dabei geprägt durch eine starke Kundenorientierung, der Nutzen für den Kunden steht im Vordergrund. Des Weiteren ist TQM aber auch durch eine Mitarbeiterorientierung gekennzeichnet, die mehr Teamarbeit als Schlüssel zum Erfolg verspricht.

Die strategischen Ansätze haben ihren Fokus auf Netzwerkbeziehungen, insbesondere mit den Stakeholdern eines Unternehmens. Die klassische Unternehmensorganisation soll dabei in den Hintergrund rücken. Fließende und flexible Grenzen vom Unternehmen zur Umwelt sind das Ziel. Nicht rentable, nicht auf Stakeholder ausgerichtete Bereiche werden verkauft.[24]

3.3 Auslöser des Wandels

Die Form eines Wandels bezieht sich auf die Organisationstiefe und die Ansätze sollen helfen, Unternehmen aktiv wettbewerbsfähiger zu gestalten. Daneben haben Transformationen unterschiedliche Auslöser. Ein Unternehmen steht in Wechselwirkungen zur Umwelt. Eine Veränderung in der Umwelt impliziert oft einen Wandel für das Unternehmen selbst. Die Veränderungsdynamik der umgebenden Umwelt ist somit maßgeblich für Veränderungen in Organisationen. Die Transformation kann dabei externe oder interne Auslöser haben, sie kann aktiv oder reaktiv erfolgen.

3.3.1 Externe Auslöser

Abb. 4: Umwelteinflüsse, Lauer (2010), S. 13

Die Abbildung soll veranschaulichen, dass die Interdependenzen zwischen Unternehmen und Umwelt extern ausgelösten Wandel forcieren. Ändert sich das technologische Umfeld, bedeutet dies, dass die eigenen Anlagen oder Produktionsprozesse veraltet sind. Die Konsequenzen sind eine verschlechterte Wettbewerbslage. Wird ein Einsatzstoff, bspw. Asbest durch die politische Umwelt verboten, da es krebserregend ist, muss sich die Industrie, die bisher Asbest verwendet hat umstellen. Durch die externen Einflussfaktoren wird die Ordnung und Stabilität der Organisation in Gefahr gebracht, weswegen das Unternehmen reagieren muss.[25] Unternehmen können sich aktiv oder reaktiv an die externen Faktoren anpassen. Eine aktive Anpassung bedeutet, dass das Unternehmen externe Veränderungen vorhersieht bzw. aktiv die externen Faktoren beeinflusst, um dadurch schneller zu sein, als die Veränderungsdynamik. Ist eine aktive Mitgestaltung und Beeinflussung nicht möglich, oder sind die vorhergesehenen Faktoren nicht eingetreten so bleibt die reaktive Anpassung der Organisation. Langfristige, strategische Planung ist für die aktive Anpassung der Organisation essentiell.[26]

3.3.2 Interne Auslöser

Nicht nur Umwelteinflüsse zwingen Unternehmen dazu, sich zu verändern. Auch interne Faktoren, wie Qualitätsprobleme, ein Wechsel der Unternehmensführung, eine schlechte Kosten- und Ertragslage sowie Akquisitionen und Fusionen können Veränderungen auslösen.

Die jeweilige Unternehmensphase ist ein weiterer Faktor, der Wandel in Organisationen auslöst. Die Theorie der typischen Unternehmensphasen wurde u.a. von Lievegoed aufgestellt. Seine Theorie umfasst drei typische Phasen, die durch Glasl um eine vierte Phase ergänzt worden ist. Die typischen Unternehmensphasen enden dabei immer in einer Krise der Organisation, die eine Veränderung unumgänglich macht. Die vier Phasen der Unternehmensentwicklung, als Auslöser für intern bedingten Wandel, sind:

- Pionierphase

- Differenzierungsphase

- Integrationsphase

- Assoziationsphase[27]

3.3.2.1 Pionierphase:

Die Pionierphase ist gekennzeichnet durch eine starke Verbundenheit zu dem Firmengründer. Das Unternehmen wird eher wie eine Familie gesehen. Die Kundenorientierung steht im Vordergrund und durch viel Improvisation werden die Kundenwünsche schnell und flexibel erfüllt. Die Gefahr der Pionierphase ist die starke Abhängigkeit zu einer Leitfigur. Die improvisierte...