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Verführung zu Sozialem Lernen

Reife Organisationen erfolgreich neu positionieren. Kulturwandel als innovative Methode des Changemanagements

AutorRegina-Brigitta Ewald
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl97 Seiten
ISBN9783836608978
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis33,00 EUR

Nach einer allgemeinen Einführung in die Welt des Sozialen Lernens, der Sozialen Kompetenz und der Emotionalen Intelligenz sowie der Vorstellung ihrer hypothetischen Annahmen begleitet die Autorin den Leser rasch zum eigentlichen Herzstück ihres Werkes. Die Autorin beschreibt anschaulich „Kulturelle Geheimnisse“ Sozialer Systeme und wie diese vom Kulturberater gelüftet und analysiert werden können.

Auf der Basis von Edgar Schein’s umfangreichem Standardwerk führt die Autorin in verständlicher Weise in die Tiefen der Organisationskultur und zeigt mögliche Wege des Beraters zu den organisationskulturellen Ebenen. Der interne oder externe Organisationsberater erfährt wie er organisationale Muster aufdecken und in „klinischer Forschung“ die „Achillessehne des Unternehmens“ enthüllen kann.

Die Autorin führt den Leser auch zu einem von ihr erstmals beschriebenen Aspekt reifer Organisationskulturen. Die „Verborgene Kultur“ reifer Organisationen wird von der Autorin in bildhafter Weise als „widerstandsfähige geheime Überlebensgänge, die das Soziale System unter und in seiner Schale durchziehen“ beschrieben.

Im vierten Kapitel stellt die Autorin praxisbezogen Edgar Scheins’s dreistufiges Transformationsmodell als Möglichkeit des transformierenden Lernens dar. Anschließend wir die Dynamik der Kultur reifer Organisationen tiefer beleuchtet. Die Autorin liefert Hinweise wie Kulturveränderungen auch in reifen Unternehmen stattfinden können.

Als anschauliche Metapher wird schließlich das österreichische Bildungswesen herangezogen, um mögliche beraterische Ansätze für einen Kulturwandel in reifen Organisation zu liefern.

Eine zusammenfassende Darstellung und Ausblick sowie ein weiterführendes Literaturverzeichnis runden das schlanke und ballaststofffreie Fachbuch ab und motivieren zur weiteren Beschäftigung mit den kulturellen Mythen von Organisationen.

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Leseprobe

Kapitel 3.2, Zur zweiten Hypothese:

Reife organisationale Systeme stellen sich hochgradig entwicklungsresistent dar, und es bedarf spezieller Reize und Antriebe für Veränderungshandlungen. Auch diese Hypothese schien sich im Verlauf der Untersuchungen zu bestätigen:

Starre und Versteinerung

Die vorerst hypothetisch angenommene Entwicklungsresistenz und Inflexibilität reifer Organisationen kann einmal mehr mit Hilfe der Metapher des öffentlichen Bildungswesens beschrieben werden. Die folgenden beispielhaft festgehaltenen Erkenntnisse wurden aus Interviews und Supervisionseinheiten mit Lehrern an Wiener Berufsbildenden Mittleren und Höheren Schulen gewonnen.

Die innere Organisation sowie sämtliche Strukturen und Hierarchiewege sind prinzipiell oft gesetzlich (privatwirtschaftlich betrachtet vom alt eingesessenen und starr strukturierten Mutterkonzern) vorgegeben, so dass beispielsweise Umstrukturierungen innerhalb einer Schule (respektive Tochterunternehmung), auch ohne jeglichen Personalabbau, von den meisten befragten Lehrern als so gut wie unmöglich angesehen werden.

Außerhalb der Norm angesiedelte Umstände können von Lehrern (bei reifen Privatunternehmen angestellten Führungskräften und Mitarbeitern) nur über langwierige Anträge und formalistische Umwege eingebracht werden, und es besteht keine Sicherheit, dass derartige Ansuchen auch tatsächlich „bearbeitet“ werden. Dies war am Beispiel des Ansuchens um einen Sondervertrag eines Lehrers beobachtbar:

Während dieser hoch qualifizierte Techniker in der Privatwirtschaft seine Tätigkeit erst nach konkret und vollständig verhandelter Vertragsunterzeichnung aufnehmen würde, war er im öffentlichen Schulwesen angehalten mehr als eineinhalb Jahre gänzlich ohne Vertrag zu unterrichten. Erst nach dieser Zeit und nach zahlreichen Interventionen kam es letztlich zur Ausfertigung eines Sondervertrages zwischen dem Quereinsteiger und der öffentlichen Hand.

Neue Kooperationen beispielsweise mit Wirtschaftsbetrieben (auf private reife Organisationen umgesetzt somit mit international und global agierenden Wirtschaftsbetrieben), die über informelle Kontakte von Lehrern (privatwirtschaftlichen Führungskräften und auch Mitarbeitern der Basis!) möglich wären, können infolge der langsam arbeitenden, bürokratischen Mühlen und Hindernisse nur schwer bis gar nicht umgesetzt werden. Dies obwohl eine Zusammenarbeit für alle Beteiligten wünschenswert und gewinnbringend wäre.

Die Flexibilität und Spontanität in reifen privaten und öffentlichen Organisationen wird gehemmt durch verordnete Vorlaufzeiten, Genehmigungswege und bürokratische Abläufe. Dies kann am Beispiel von Lehrausgängen nachvollzogen werden:

Ein Lehrer, der mit seinen Schülern einen Lehrausgang plante, hatte unter anderem langfristige Vorankündigungszeiten sowie umfangreiche Informationspflichten gegenüber Schülern, Eltern, Lehrern und Vorgesetzten einzuhalten, er hatte weiters Genehmigungen von seinem Abteilungsvorstand und auch vom Schuldirektor einzuholen, er hatte für den notwendigen Stundentausch mit den beteiligten Lehrern, Schülern und der Stundenplanstelle zu sorgen, und er hatte Begleitlehrer in genau geregelter Anzahl und Qualifikation zu organisieren.

Diese formalisierten, bürokratischen und nicht delegierbaren Hemmnisse sind, neben der zusätzlich zu tragenden Verantwortung für Lehrausgänge (respektive privatwirtschaftliche Projekte), wenig angetan projektorientiertes und praxisnahes Lernen (respektive effizientes Arbeiten) zu ermöglichen. Diesbezügliche Veränderungsmöglichkeiten innerhalb der vorgegebenen Struktur sah der betroffene Lehrer keine.

Meine Beobachtungen bestätigten, dass die Veränderungsresistenz in reifen Sozialen Systemen vor allem durch strukturelle Vorgaben und auch – wie sich später zeigen wird – durch kulturelle Aspekte bedingt ist.

Folgerungen zur zweiten Hypothese

Die Untersuchungen der Hypothese zur Entwicklungsresistenz reifer Organisationen legt Neuerungen in den Organisationsstrukturen, wie Hinwendung zu flachen Hierarchien, zu horizontaler Kommunikation, zu globaler Vernetzung der Industrie und Wirtschaft und zum beherzten Einsatz zeitgemäßer Infrastruktur nahe. Dadurch könnten Entscheidungswege beschleunigt, Dienstwege vereinfacht, Eigenverantwortlichkeit gefördert, Transparenz und Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und Kosten reduziert werden.

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Verführung zu Sozialem Lernen -Reife Organisationen erfolgreich neu positionieren1
INHALT8
1. GELEITWORT11
2. MORGEN GEHT GESTERN NICHT WEITER!13
2.1. Soziales Lernen – die Sozialpädagogische Sichtweise15
2.2. Soziale Kompetenz – eine Schlüsselqualifikation im modernen Business16
2.3. Emotionale Intelligenz „EQ“ – die „Herzensbildung“18
2.4. Zusammenfassung20
3. DIE KULTUR IST DIE UNHÖRBARE MELODIE,ZU DER DAS SYSTEM TANZT!21
3.1. Zur ersten Hypothese21
3.1.1. Soziale Systeme mit schwach ausgeprägten Grenzen22
3.1.2. Soziale Systeme mit durchlässigen Grenzen23
3.1.3. Soziale Systeme mit stark ausgeprägten Grenzen24
3.1.4. Phantasien zum Sozialen System Schule und seinen Grenzen25
3.1.5. Folgerungen zur ersten Hypothese26
3.2. Zur zweiten Hypothese27
3.2.1. Starre und Versteinerung27
3.2.2 Folgerungen zur zweiten Hypothese29
3.3. Zur dritten Hypothese29
3.3.1. Kulturelle Geheimnisse eines Sozialen Systems30
3.3.2. Folgerungen zur dritten Hypothese36
3.4. Die Fragestellung und einladende Hinweise37
3.5. Zusammenfassung39
4. KULTURWANDEL IN GEWACHSENENORGANISATIONEN40
4.1. Edgar Schein’s dreistufiges Transformationsmodell (Schein, 2003)41
4.1.1. Auflockerung, Überlebensangst und Schuldgefühle versusLernangst und psychologische Sicherheit41
4.1.2. Imitation und Identifikation versus Scanning und Versuch und Irrtum43
4.1.3. Stabilisieren und Verfestigen – „Refreezing“44
4.2. Zusammenfassung44
5. DYNAMIK DER KULTUR REIFER ORGANISATIONEN45
5.1. Kulturveränderung in reifen Unternehmen46
5.2. Zusammenfassung47
6. MÖGLICHE BERATERISCHE ANSÄTZE FÜR EINEN KULTURWANDEL IM ÖFFENTLICHEN BILDUNGSWESEN48
6.1. Transformation als Lösung aus der Erstarrung?49
6.1.1. Auflockerung, Überlebensangst und Schuldgefühle versus Lernangst und psychologische Sicherheit49
6.1.2. Imitation und Identifikation versus Scanning und Versuch und Irrtum52
6.1.3. Stabilisieren und Verfestigen – „Refreezing“53
6.2. Zusammenfassung54
7. DAS PILOTPROJEKT SoKomm AN EINER WIENER ÖFFENTLICHEN LEHRERBILDUNGSANSTALT55
7.1. SoKomm-Fragebogenerhebung57
7.1.1. Ist-Zustand und Entwicklungspotential zum Fachbereich Persönlichkeitsentwicklung, Soziale Kompetenz & Kommunikation an den Stammschulen der Studienteilnehmer58
7.1.2. Individuelle Vorerfahrungen zu Persönlichkeitsentwicklung,Sozialer Kompetenz & Kommunikation der Studienteilnehmer60
7.1.3. Ist-Zustand zum Fachbereich Persönlichkeitsentwicklung, Soziale Kompetenz & Kommunikationan der Wiener öffentlichen Lehrerbildungsanstalt, an der die Studienteilnehmer inskribiert waren61
7.1.4. Wünsche, Erwartungen, Bedürfnisse und Möglichkeiten für das Pilotprojekt SoKomm62
7.2. Zusammenfassung66
8. ZUSAMMENFASSENDE DARSTELLUNG UND AUSBLICK68
9. QUELLENVERZEICHNIS71
10. ABBILDUNGSVERZEICHNIS72
11. ANHANG73
Autorenprofil96

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