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E-Book

Verhaltenssteuerung durch Anreize im Dienstleistungscontrolling

AutorPeter Stebel
VerlagDUV Deutscher Universitäts-Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl185 Seiten
ISBN9783835054417
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
Basierend auf der Prinzipal-Agenten-Theorie analysiert Peter Stebel Anreizprobleme aus Sicht des Dienstleistungsunternehmers beim Mitarbeiter und beim Kunden. Er leitet Empfehlungen zur Verhaltenssteuerung bei Dienstleistungen ab und überprüft diese anhand einer empirischen Studie.

Dr. Peter Stebel promovierte bei Prof. Dr. Carsten Homburg am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Controlling der Universität zu Köln.

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Leseprobe
1 Einleitung (S. 1)

1.1 Motivation und Fragestellungen

Heutige moderne Volkswirtschaften zeichnen sich dadurch aus, dass Dienstleistungsunternehmen, gemessen an der Anzahl der Beschäftigten und dem Anteil am Bruttoinlandsprodukt, zunehmend an Bedeutung gewinnen. Das Wachstum des Dienstleistungssektors wird dabei zum einen durch die wachsende Nachfrage seitens der Privathaushalte, zum anderen durch eine steigende Nachfrage nach und Auslagerung von Dienstleistungen seitens der Industrie bestimmt.

Steigender Wettbewerbsdruck hat dazu geführt, dass viele Sachgüter- bzw. Industrieunternehmen zunehmend nicht mehr nur reine Sachgüter (z. B. LKW), sondern vermehrt ganze Leistungspakete mit bedeutenden Dienstleistungsanteilen (z. B. Finanzierung, Fuhrparkmanagement) verkaufen. Die Grenzen zwischen Dienstleistungs- und Sachgüterunternehmen sind daher mittlerweile fließend. Die wachsende volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen hat sich auch auf die betriebswirtschaftliche Forschung ausgewirkt.

Bereits Mitte der 1970er Jahre wurde erkannt, dass die Dienstleistungsproduktion aufgrund der Immaterialität und Integrativität der Leistung besondere Problemstellungen aufweist, auf die Lösungen aus dem industriellen Bereich nur bedingt angewendet werden können. Seitdem wurde eine Vielzahl von Artikeln und Monographien veröffentlicht, die sich mit Fragen der Dienstleistungsproduktion, des Dienstleistungsmanagements und des Dienstleistungsmarketings auseinandersetzen.

Gegenüber zahlreichen Beiträgen zu den oben genannten Themenbereichen gibt es jedoch relativ wenige Arbeiten zum Thema Dienstleistungscontrolling. Neben branchenspezifischen Controllingansätzen, z. B. für Banken, Versicherungen und Handelsunternehmen, wurden bisher insbesondere „messtechnische" und planerische Probleme, die durch die Immaterialität und Integrativität der Leistung entstehen, untersucht. Zu nennen ist hier beispielsweise die Data Envelopment Analysis (DEA), die speziell für die Produktivitätsmessung in öffentlichen Verwaltungen und Dienstleistungsunternehmen entwickelt wurde.

Neuere Beiträge zur Kostenrechnung behandeln Fragen der Anwendbarkeit von Kostenrechnungsverfahren, wie z. B. der Prozesskostenrechnung und des Target Costing, für Dienstleistungsunternehmen. Im Rahmen des Ertragsmanagements wurden Optimierungs- und Simulationsmodelle zur dynamischen Preis- und Kapazitätssteuerung in Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Trotz der gewonnenen Erkenntnisse bleibt noch eine Reihe zentraler Forschungsfragen offen.

Insbesondere wurde im Rahmen des Controlling bisher vernachlässigt, welche Auswirkungen eine eingeschränkte Messbarkeit des Leistungsergebnisses sowie eine mangelnde Strukturierbarkeit (Standardisierbarkeit) des Leistungserstellungsprozesses auf die Gestaltung von Koordinationsinstrumenten zur Steuerung und Kontrolle der an der Leistungserstellung beteiligten Personen haben. Neben den Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens ist hierbei auch der so genannte externe Faktor, d. h. in vielen Fällen der Kunde selbst, von Bedeutung.

Dieser kann bei vielen Dienstleistungen durch seine Beteiligung an der Leistungserstellung sowohl Einfluss auf den Leistungsprozess als auch auf das Leistungsergebnis nehmen. KÜPPER beschreibt dies wie folgt:

„Durch den großen Einfluss von Menschen auf diese Prozesse erhalten das Personalführungssystem und dessen Anreiz- und Motivationskomponenten eine besondere Bedeutung. Für das Controlling haben deshalb die Beziehungen zu diesem Führungsteilsystem noch mehr Gewicht als bei industriellen Prozessen. Koordination und Steuerung hängen in hohem Maße davon ab, in welchem Umfang es gelingt, die für eine Unternehmung tätigen Personen und diejenigen zu beeinflussen, für welche die Dienstleistung durchgeführt wird."

Bei der Gestaltung von Controllinginstrumenten zur Koordination der Dienstleistungsproduktion ist daher die Frage der Verhaltenssteuerung von besonderer Bedeutung. Das Problem der Verhaltenssteuerung existiert dabei für beliebige arbeitsteilige Beziehungen mit mindestens zwei Personen (oder Personengruppen), bei denen die Beteiligten unterschiedliche Ziele verfolgen und/oder Informationsasymmetrie zwischen den Beteiligten besteht. Aus Sicht des Dienstleistungsunternehmers besteht das Ziel der Verhaltenssteuerung darin, das Entscheidungsverhalten der Beteiligten auf die Zielsetzung der Unternehmung hin auszurichten.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Inhaltsverzeichnis10
Abbildungsverzeichnis14
Tabellenverzeichnis16
Symbolverzeichnis18
1 Einleitung23
1.1 Motivation und Fragestellungen23
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit26
2 Stand der Dienstleistungsforschung29
2.1 Definition von Dienstleistungen29
2.2 Charakteristika der Dienstleistungsproduktion30
2.3 Ergebnis der Literaturrecherche34
3 Koordination in Dienstleistungsunternehmen39
3.1 Koordination als Aufgabe des Controlling39
3.2 Darstellung des Modellrahmens41
3.2.1 Hierarchische Controllingkonzeption41
3.2.2 Entscheidungsebenen in der Dienstleistungsproduktion43
3.3 Verhaltenssteuerung in Dienstleistungsunternehmen45
3.3.1 Möglichkeiten der Verhaltenssteuerung45
3.3.2 Probleme der Verhaltenssteuerung des Mitarbeiters48
3.3.3 Probleme der Verhaltenssteuerung des Kunden51
4 Teilhierarchie Dienstleistungsunternehmer – Mitarbeiter53
4.1 Beschreibung der Prinzipal-Agenten-Beziehung53
4.2 Messprobleme bei immateriellen Leistungen56
4.3 Der Anreizvertrag im allgemeinen Fall59
4.3.1 Modellbeschreibung und Annahmen59
4.3.2 Allgemeine Lösung64
4.4 Der Anreizvertrag bei verifizierbarem Dienstleistungsergebnis71
4.5 Der Anreizvertrag bei Einsatz von Hilfsgrößen zur Ergebnismessung73
4.6 Der Anreizvertrag bei unterschiedlich gut messbaren Leistungsdimensionen78
4.7 Der Anreizvertrag bei Einsatz subjektiver Ergebnisgrößen82
4.8 Der Anreizvertrag bei relativer Leistungsbewertung86
4.8.1 Modellbeschreibung und Annahmen87
4.8.2 Eigenschaften relativer Ergebnisgrößen95
4.9 Zwischenergebnis98
5 Teilhierarchie Dienstleistungsunternehmer – Kunde101
5.1 Charakteristika integrativer Leistungen101
5.2 Das Double-Moral-Hazard-Problem bei integrativen Leistungen104
5.3 Der Anreizvertrag im statischen Fall106
5.3.1 Modellbeschreibung und Annahmen106
5.3.2 Ergebnisdiskussion und Hypothesen113
5.4 Der Anreizvertrag im dynamischen Fall116
5.4.1 Modellbeschreibung und Annahmen116
5.4.2 Ergebnisdiskussion und Hypothesen119
5.5 Empirische Untersuchung123
5.5.1 Datenerhebung und Datengrundlage123
5.5.2 Operationalisierung und Messung der Konstrukte124
5.5.3 Datenanalyse128
5.5.4 Bewertung der Messmodelle129
5.5.5 Bewertung des Strukturmodells133
5.6 Zwischenergebnis137
6 Teilhierarchie Mitarbeiter – Kunde139
6.1 Das Common-Agency-Problem140
6.2 Der Anreizvertrag ohne Berücksichtigung der Common-Agency-Situation146
6.2.1 Modellbeschreibung und Annahmen146
6.2.2 Ergebnisdiskussion156
6.3 Der Anreizvertrag mit Berücksichtigung der Common-Agency-Situation163
6.3.1 Modellbeschreibung und Annahmen163
6.3.2 Ergebnisdiskussion167
6.4 Der Anreizvertrag bei Einsatz von Hilfsgrößen zur Ergebnismessung174
6.5 Zwischenergebnis178
7 Schlussbemerkungen181
Anhang: Konstrukte und Indikatoren der empirischen Untersuchung185
A.1: Reflektiv gemessene Konstrukte185
A.2: Formativ gemessene Konstrukte187
Literaturverzeichnis189

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