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Verkaufen an Top-Entscheider

Wie Sie mit Vision Selling Gewinn bringende Geschäfte in der Chefetage abschließen

AutorStephan Heinrich
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl172 Seiten
ISBN9783834995674
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis26,99 EUR
Wie kommt man im Rahmen einer Kaltakquise an Top-Entscheider heran? Neue und teils verblüffende Strategien präsentiert Stephan Heinrich mit seinem Konzept 'Vision Selling'. Sie erfahren, wie Sie die Ansprache des Top-Entscheiders optimal vorbereiten, an seinen 'Watchdogs' vorbeikommen, eine Nicht-Präsentation durchführen und ein unwiderstehliches Angebot entwickeln.

Stephan Heinrich ist Geschäftsführer von Heinrich Management Consulting, einer Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Vertriebsberatung und Vertriebstraining für Lösungsverkauf sowie individuelle Ausbildung von Führungskräften.

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Leseprobe
1 Der radikale Umbruch im Verkauf (S. 15)

Was Ihnen dieses Kapitel bietet

Die allerbegehrteste und allerwichtigste Zielgruppe im Vertrieb sind zweifellos die Top-Entscheider im Unternehmen. Sie zu gewinnen und zu überzeugen ist letztlich das Ziel jedes Verkaufsprozesses von komplexen Produkten und Dienstleistungen. Top-Entscheider sind jedoch sind nicht an Bergen von Papier, nicht an schönen Präsentationen und nicht an kunstvollen Argumentationsketten interessiert. Wenn Sie sie erreichen wollen, müssen Sie ihre wahren Motive treffen. Neue und teils verblüffende Strategien liefert Ihnen dazu das System „Vision Selling".

Machen Sie sich darauf gefasst, mit einigen radikalen Umbrüchen konfrontiert zu werden! Umbrüche, die Ihr bisheriges und traditionelles Verständnis von Vertrieb und Verkauf zumindest in Frage stellen. Oder haben Sie schon einmal davon gehört, dass Verkäufer ihre Präsentation mit den Worten eröffnen sollen: „Heute haben wir eine Nicht-Präsentation für Sie vorbereitet!"? Darum zunächst ein Überblick: Wo setzt Vision Selling an, inwiefern nützt es Ihnen, wie lauten die Grundsätze dieses Konzepts und welche Ziele verfolgt es?

Die Ausgangssituation

Um erklärungsbedürftige, komplexe Produkte geht es in vielen Branchen wie im Finanz- und Versicherungsvertrieb sowie im Strukturvertrieb, darüber hinaus auch in den anspruchsvollen Bereichen des Verkaufs sehr teurer Industrie- und Anlagegüter sowie im IT-Hardware- und Software-Verkauf. Betrachten wir beispielhaft die IT-Industrie. Die meisten erfolgreichen Vertriebsorganisationen im IT-Bereich sind durch das schnelle Wachstum und die technologiegetriebene Konjunktur der Y2K-Periode geprägt.

Viele Verkäufer der IT-Industrie haben das „Verkaufen" als Handwerk nie gelernt, weil die Nachfrage lange Zeit so groß war, dass auch ohne herausragende Vertriebsleistungen „verteilt" werden konnte. Aus meiner jahrelangen Erfahrung lassen sich bei den Vertriebsorganisationen von Systemhäusern vor allem folgende Beobachtungen machen:

Aus Bequemlichkeit und aus Gewohnheit wenden sich Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsingenieure und Verkäufer im (potenziellen) Kundenun- ternehmen an den Fachverantwortlichen statt an den Entscheider. Die Akquisition erfolgt zu weit unten in der Kundenorganisation. Dadurch wird der Sales-Cycle unnötig um mindestens 30 Prozent verlängert. Der Vertrieb hat konzentriertes Zuhören verlernt. Zu wenig Klarheit und Kenntnis über die Situation der Kunden (der Entscheider), die Sicht auf die bestehenden Probleme und die messbaren Auswirkungen sind die Ursache für grobe Fehleinschätzungen im Forecast und das Festhalten an unpro.tablen „Dauerbrennern".

Mindestens 25 Prozent aller Einträge in Forecasts oder so genannter Vertriebs-Pipeline sind nach der Messung von Heinrich Management Consulting grobe Fehleinschätzungen! Das Nachfragen und Verstehen der wahren Kaufmotive wird vergessen. Deshalb entstehen unsauber abgeglichene ROI-Modelle, und der Verkäufer geht mit stumpfen Waffen in den Kampf mit dem Einkäufer.

Es entspricht unseren Erfahrungen, dass die Hälfte aller Preisnachlässe nicht wettbewerbsrelevant und von daher unsinnig sind! Dieser Situation folgend, ergibt sich eine – unnötige – Umsatzeinbuße von etwa 10 Prozent und ein Pro.tverzicht von etwa 35 Prozent. In der Praxis gibt es bei Vertriebsmitarbeitern, die komplexe Leistungen im hochpreisigen Segment verkaufen, noch sehr viel Unsicherheit und Unwissenheit darüber, wie man direkt und ef.zient zum Abschluss kommt.In unseren Seminaren hören wir immer wieder Fragen wie: Wie wecke ich das Interesse der Führungskräfte potenzieller Kunden für unsere Leistungen?
Inhaltsverzeichnis
Stimmen zum Buch5
Inhaltsverzeichnis7
Vorwort9
Verkauf von erklärungsbedürftigen, hochpreisigen Produkten und Leistungen9
Kürzere Sales-Cycles, höhere Abschlusserfolge9
Große Verkaufserfolge beruhen auf Vision und Handwerk10
Fazit: Verkaufen an Top-Entscheider funktioniert!11
Zum Geleit12
Die Aufgabe12
Das neue Verkaufssystem12
Für wen ist dieses Buch13
1 Der radikale Umbruch im Verkauf15
Was Ihnen dieses Kapitel bietet15
Die Ausgangssituation15
Die Lösung: Vision Selling17
Per Kaltakquise an den Top-Entscheider – wie ist das möglich?17
Die Grundsätze von Vision Selling18
Grundsatz 1: Radikale Nutzenorientierung18
Die kundenzentrierte Lösung verkaufen18
Die kundenzentrierte Lösung ist die Vision19
Tipp aus der Praxis20
Grundsatz 2: Fokus auf Machtinhaber im Unternehmen21
Tipp aus der Praxis21
Grundsatz 3: Psychologische Muster und Motive kennen und nutzen22
Grundsatz 4: Hören Sie genau zu – statt nur zu reden22
Tipp aus der Praxis22
Grundsatz 5: Präzise kommunizieren23
Die Aufgaben von Vision Selling23
Aufgabe 1: Trennung von Kunden und Nicht-Kunden23
Aufgabe 2: Kundennutzen präzise herausarbeiten24
Aufgabe 3: Zuverlässige Umsatzvorhersage24
Aufgabe 4: Entscheidungen verzögerungsfrei ermöglichen und vorantreiben25
Aufgabe 5: Quali.zierte Rückmeldung der relevanten Kundenaussagen reportieren25
Die Vision des Entscheiders lebendig halten26
Das Entscheidungsflimmern positiv beeinflussen28
Fazit und Ausblick30
2 Die Perspektive des Top-Entscheiders31
Was Ihnen dieses Kapitel bietet31
An wen werden Sie verkaufen?31
Der Empfehler: wichtige Informationsquelle Der Empfehler32
Bitte nichts verkaufen!33
Tipp aus der Praxis33
Der Beeinflusser: informieren statt selbst beein.ussen34
Tipp aus der Praxis35
Der Entscheider: entscheidend auch für Ihren Erfolg35
Stellen Sie Ihre Leiter an die richtige Mauer36
Beeinflusser statt Entscheider: fatale Folgen36
Tipp aus der Praxis37
Der Abzeichner: Veto verhindern37
Verschiedene Rollen – verschiedene Themen38
Zusatzrolle: interner Verkäufer?39
Lernen Sie Ihre Top-Entscheider besser kennen39
Grundsätze und Verhaltensweisen der Top-Entscheider40
Tipp aus der Praxis41
Entscheider betrachten Sie unter dem Aspekt des Nutzens für sich selbst41
Lernen Sie seine Entscheidungsparameter kennen42
Top-Entscheider?43
Wie ticken Ihre Top-Entscheider?43
Übung: Wie sind Sie bisher mit Top-Entscheidern umgegangen?43
Praxisbeispiel: Was den Top-Entscheider wirklich interessiert44
Tipp aus der Praxis45
Fazit und Ausblick45
3 Auswählen: Bereiten Sie die Kundenansprache sinnvoll vor46
Was Ihnen dieses Kapitel bietet46
Wer ist Ihr Kunde? – Erstellen Sie Ihr Wunschkundenprofil46
What business are you really in?47
Hinweise zum Wunschkundenprofil47
Beispiel für ein Wunschkundenprofil48
Ansprechpartner feststellen49
Informationen über Wunschkunden beschaffen49
Übung: Erstellen Sie Ihr Wunschkundenprofil52
Was ist das Problem des Kunden? Entwerfen Sie eine Problemtabelle53
So legen Sie Problemtabellen an53
Tipp aus der Praxis54
Die Vorteile der Problemtabelle56
Wissensmanagement: Problemtabelle im Team erstellen56
Übung: Problemtabelle im Team erstellen57
Fazit und Ausblick58
4 Ansprechen: Dringen Sie schnell zum Top- Entscheider durch60
Was Ihnen dieses Kapitel bietet60
Mit dem ersten Brief überzeugen60
Mit Köpfchen: So fällt Ihre Kopfzeile auf61
Checkliste und Übung für eine gelungene Kopfzeile63
„Neun Monate nach heute“ … sind Sie die Referenz, lieber Kunde63
Tipp aus der Praxis64
Hinten ist die Ente fett: das PS64
Tipp aus der Praxis65
Tatsachen ohne Schnörkel: der erste Absatz66
Bieten Sie Nutzen pur66
Tipp aus der Praxis67
Action please: der Schluss als Handlungsaufforderung67
Der Entscheider-Brief in der Übersicht68
Übung: Ihr erster Entscheider-Brief im Vision Selling69
So landen Sie nicht im Papierkorb: die äußere Form69
4.2 Das erste Telefonat: 8 Sekunden Zeit – mehr nicht!71
Mit der Eröffnung die Welt des Entscheiders betreten72
Der Aufbau Ihrer Eröffnung72
Tipp aus der Praxis73
Benehmen Sie sich wie ein Entscheider74
Tipp aus der Praxis74
Tipp aus der Praxis75
Das Ziel ist nicht der Termin75
Barrikaden aus dem Weg räumen76
Tipp aus der Praxis77
Verschärfen Sie die Gangart80
Im Telefonat mit dem Entscheider Empfehlungen akquirieren82
Muster für einen Empfehlungsanruf (auf Anrufbeantworter)84
Gründe, warum das nicht klappt84
Übung: Entwerfen Sie einen Gesprächsleitfaden85
Einwände von Blockierern entkräften85
Die schrecklichen Fachverantwortlichen86
Einwände in der Akquisitionsphase entkräften87
Der richtige Umgang mit Blockierern, Verhinderern und Bedenkenträgern88
Einwandbehandlungsstrategien nutzen91
Tipp aus der Praxis93
Tipp aus der Praxis96
Tipp aus der Praxis97
Tipp aus der Praxis98
Übung: Vorbei am Blockierer99
Fazit und Ausblick99
5 Verstehen: Verwirklichen Sie Vision Selling mit kreativer Fragetechnik101
Was Ihnen dieses Kapitel bietet101
Die VI-SI-ON-Fragetechnik als Geländer101
Verlassen Sie sich auf Ihr verkäuferisches Gespür102
VI-SI-ON-Fragetechnik: die vier Fragearten102
Sie kennen die Fakten „in- und auswendig104
Tipp aus der Praxis105
Veränderungswunsch Interpretieren: Stellen Sie Problemfragen105
Tipp aus der Praxis106
Tipp aus der Praxis107
Schmerzen Intensivieren: Auswirkungen klar benennen107
Tipp aus der Praxis108
Tipp aus der Praxis113
Erklären Sie den Operativen Nutzen113
Tipp aus der Praxis117
Fazit und Ausblick120
6 Umsatz generieren: Treiben Sie den Entscheidungsprozess voran121
Was Ihnen dieses Kapitel bietet121
Holen Sie den Kunden dort ab, wo er steht121
Konflikte vermeiden121
Tipp aus der Praxis122
Setzen Sie die richtigen Entscheidungshilfen ein123
Überzeugen Sie mit Referenzen124
Nutzen Sie Ihre Problemtabellen126
Verbessern Sie Ihre Argumentationsstrategie126
Das richtige Argument zum richtigen Zeitpunkt126
Tipp aus der Praxis127
Strategie 1: Erzeugen Sie bewusst Sympathie128
Strategie 2: Reziprozität129
Strategie 3: Nutzen Sie das Kontrastprinzip129
Strategie 4: Exklusivität bedarf der Knappheit130
Strategie 5: Soziale Bewährtheit ist das Referenzmuster130
Strategie 6: Ihre Freunde: Commitment und Konsistenz130
Strategie 7: Autorität des Experten131
Sorgen Sie für Glaubwürdigkeit131
Überzeugen Sie mit einem Evaluationsplan131
Das erreichen Sie mit dem Evaluationsplan132
Schreiben Sie einen begeisternden Visions-Brief134
Übung: Visions-Brief136
Führen Sie beim Kunden eine Nicht-Präsentation durch136
Tipp aus der Praxis137
Tipp aus der Praxis138
Tipp aus der Praxis139
Tipp aus der Praxis140
Tipp aus der Praxis140
Tipp aus der Praxis141
Tipp aus der Praxis142
Die Nicht-Präsentation143
Belegen Sie den ROI Ihrer Lösung144
Tipp aus der Praxis146
Überwinden Sie das Entscheidungsflimmern147
Tipp aus der Praxis149
Fazit und Ausblick149
7 Fehler vermeiden: Vision Selling braucht Fehlerkultur150
Was Ihnen dieses Kapitel bietet150
Nehmen Sie sich Zeit zur Selbstreflexion150
Fehler Nummer 1: Sie vernachlässigen die Vision(en)150
Hinweise für die praktische Umsetzung152
Fehler Nummer 2: Sie unterbreiten das falsche Angebot zum falschen Zeitpunkt153
Tipp aus der Praxis153
Holen Sie das mündliche Okay ein153
Schützen Sie sich vor der Salami-Taktik154
Ein Beispiel aus dem IT-Bereich154
Hinweise für die praktische Umsetzung156
Fehler Nummer 3: Sie ertränken den Entscheider in Argumenten156
Tipp aus der Praxis156
Gehen Sie nur auf Ihre wesentlichen Nutzenargumente ein157
Hinweise für die praktische Umsetzung157
Fehler Nummer 4: Sie schätzen die Situation nicht realistisch ein158
Erweisen Sie sich als Realist158
Ist-Zustand kontinuierlich prüfen159
Hinweise für die praktische Umsetzung159
Fehler Nummer 5: Sie lassen den Vision-Selling-Prozess stagnieren160
Tipp aus der Praxis161
Hinweise für die praktische Umsetzung161
Fehler Nummer 6: Sie sind nicht gut genug vorbereitet162
Hinweise für die praktische Umsetzung163
Fehler Nummer 7: Sie lassen die Schmerzen zu gering163
Den Top-Entscheider die Auswirkungen erläutern lassen164
Hinweise für die praktische Umsetzung164
Fehler Nummer 8: Sie vergeuden Ihre Zeit mit Ausschreibungen164
Tipp aus der Praxis165
Fehler Nummer 9: Sie haben den ROI nicht nachgewiesen165
Fehler Nummer 10: Sie sprechen mit Pseudo-Entscheidern166
Brandflecken auf der Krawatte und Auftrag in der Tasche166
Fazit167
Nachwort168
Literaturverzeichnis169
Stichwortverzeichnis170
Der Autor172

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