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Vertriebscontrolling

So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn

AutorMario Pufahl
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl256 Seiten
ISBN9783834991942
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis36,99 EUR
'Vertriebscontrolling' liefert detaillierte Informationen zur effizienten Überwachung von Vertriebsaktivitäten. Neben Kennzahlenschemata und zahlreichen Praxisbeispielen bietet es direkt anwendbare Regeln und Checklisten sowie drei Case Studies aus der Pharmaindustrie, der Telekommunikationsbranche und der Chemie. Neu in der 2. Auflage: Ein neuer, praktisch erprobter Ansatz zum Gebietsmanagement sowie detaillierte Ansätze zum operativen Berichtswesen.


Mario Pufahl, Diplomkaufmann, ist Manager und Projektleiter der xact4u strategy consulting AG.

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Leseprobe
5 Operatives Vertriebscontrolling (S. 173-174)

5.1 Die zurückblickende Komponente

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden, das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität. Das operative Vertriebscontrolling greift nicht aktiv in das Marktumfeld ein, sondern analysiert die Vertriebsaktivitäten unter den aktuellen Marktbedingungen. Die Analysen beziehen sich primär auf interne Informationsquellen wie dem internen Rechnungswesen. Die Daten des operativen Vertriebscontrolling stammen demnach aus der Vergangenheit und der Gegenwart.

Das strategische Vertriebscontrolling hat als zentrale Steuerungsgrößen die Marktpotenziale in Bezug auf Kunden, Produkte, Wettbewerber etc. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit messbaren Steuerungsgrößen wie:

Umsatz
Kosten
Gewinn

Anhand der Steuerungsgrößen versucht der Vertriebscontroller, einen Überblick über die gegenwärtigen finanziellen Auswirkungen der Ver- triebsaktivitäten zu erlangen. Die Steuerungsgröße „Umsatz" steht für die Geschäftstüchtigkeit der Vertriebseinheit. Die Umsätze werden allerdings nur generiert, wenn Ressourcen und Waren seitens des Vertriebs eingesetzt werden. Diese Vertriebskosten wie Reisekosten werden in der Steuerungsgröße „Kosten" erfasst. Aus der Differenz der beiden vorher genannten Steuerungsgrößen resultiert der „Gewinn". Diese Steuerungsgröße bestimmt, welche Erträge dem Unternehmen durch die Vertriebstätigkeiten zufließen.

Die Steuerungsgrößen werden im Allgemeinen auf unterschiedliche Objekte bezogen, um den allgemeinen Controllingfunktionen des Informierens, Koordinierens und Kontrollierens gerecht zu werden. Besonderes Augenmerk legt das Vertriebscontrolling im operativen Geschäft auf die Analyseobjekte:

Vertriebseinheit
Produkteinheit/-linie
Kunden/-gruppe
Mitarbeiter/-gruppe
Vertriebsweg

Folgende Fragestellungen im operativen Vertriebscontrolling sind zu beantworten:

Wie viel Umsatz wird mit Produkt A oder Produktlinie B erwirtschaftet?
Welcher Mitarbeiter generiert den höchsten Umsatz?
Welcher Vertriebsweg verursacht die höchsten Vertriebskosten?
Welche Kundengruppe ist rentabel und welche bringt Verluste?
Welche Vertriebseinheit ist Gewinn bringend?

Wie bereits erläutert, werden die Steuerungsgrößen auf die Analyseobjekte angewendet (vgl. Kapitel 2.2). In der Regel geschieht dies mit festgelegten Methoden wie der Deckungsbeitragsrechnung, um die Erfolge zu messen und objektiv nachvollziehbar darzustellen. Letzteres bedeutet, dass ein Dritter mit der gleichen Methode zu gleichem Ergebnis gelangt.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Vorwort zur zweiten Auflage7
Inhaltsverzeichnis9
1 Einleitung11
2 Vertriebscontrolling ist unverzichtbar15
2.1 Die Aufgaben des Vertriebscontrolling15
2.1.1 Informationsstrategien entwickeln17
2.1.2 Entscheidungsrelevante Informationen sammeln20
2.1.3 Gesammelte Informationen auswerten, aufbereiten und bereitstellen21
2.2 Das Vertriebscontrolling unterstützt Entscheidungen24
2.3 Die Restriktionen des Vertriebs in der Entscheidungsfindung27
3 Vertriebsinformationssysteme ( VIS)35
3.1 Die unterstützende Komponente35
3.2 Die systematische Informationsgewinnung38
3.3 Die systematische Informationsauswertung50
3.4 Die Vorteile einer vertrieblichen Nutzung der systematischen Informationsauswertung in der Praxis56
4 Strategisches Vertriebscontrolling59
4.1 Die vorausschauende Komponente59
4.2 Die Methoden für die richtige Strategie62
4.2.1 Relative Stärken und Schwächen kennen62
4.2.2 Märkte einschätzen66
4.2.3 Kunden analysieren74
4.2.4 Wettbewerber beurteilen91
4.2.5 Produkt- und Dienstleistungsangebote positionieren100
4.2.6 Vertriebsorganisation bewerten und ausrichten114
4.2.7 Vertriebsprozesse aufnehmen und verbessern122
4.2.8 Vertriebswege definieren und optimieren136
4.2.9 Risiken abwägen152
4.3 Ein Frühwarnsystem definieren und anwenden159
4.4 Die Vertriebsstrategie mittels Balanced Scorecard operationalisieren162
5 Operatives Vertriebscontrolling175
5.1 Die zurückblickende Komponente175
5.2 Die Blickwinkel des operativen Vertriebscontrolling180
5.2.1 Preiskalkulation181
5.2.2 Vertriebserfolgsrechnungen192
5.2.3 Break- Even- Analyse201
5.2.4 Abweichungsanalyse205
5.2.5 Systemunterstützes Vertriebscontrolling214
6 Implementierung des Vertriebscontrolling221
7 Fallstudien227
7.1 Vertriebscontrolling in der Pharmaindustrie227
7.2 Verkaufsgebietsgestaltung anhand des „ OPC Hotspot- Konzepts“230
Einführung230
Ausgangslage und Problembeschreibung an einem Beispiel231
Hotspots und Verkaufsgebietsabgrenzung234
7.3 Vertriebskonzeption unter Berücksichtigung regionaler Marktpotenziale in der242
Ausgangslage242
Identifikation von werthaltigen Potenzialen – Was kann man Wem verkaufen?243
Identifizierung der relevanten regionalen Märkte durch externe Datenanreicherung246
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen251
Abbildungen251
Tabellen252
Literaturverzeichnis254
Der Autor256

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