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E-Book

Vom Qualitätsmanager zum internen Managementberater

Die neuen Anforderungen souverän meistern

AutorManfred Noé
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl466 Seiten
ISBN9783446424456
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis39,99 EUR
Ein immer schärfer werdender Wettbewerb, konsequente Kundenorientierung mit dem Ziel der Kundenbegeisterung, der Zwang zur Globalisierung und vieles mehr stellen das Qualitätsmanagement vor neuen Herausforderungen. Laut einer aktuellen Studie der DGQ wird sich die Rolle des Qualitätsmanagers hin zum internen Managementberater wandeln und sich auf die drei Schwerpunkte Innovation, Business Excellence und Organisationsentwicklung konzentrieren. Dieses Werk zeigt, wie der Qualitätsmanager diese geänderten Aufgaben meistern, seine Managementqualitäten steigern und am besten in die Unternehmensstrategie eingebunden werden kann. Der Autor bleibt dabei ganz konkret und bietet für jede neue Anforderung praktische Methoden und Techniken zur Lösung des Problems. Beispiele, Tipps und Checklisten erleichtern die praktische Umsetzung.

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Leseprobe
6 Der Prozess des strategischen Qualitätsmanagements (S. 225-226)

DAS KAPITEL 6 vermittelt Ihnen vertiefte Kenntnisse zur Arbeitsweise des strategischen Qualitätsmanagers. Sie sollten erkennen, dass die Integration des strategischen Qualitätsmanagementprozesses in den Führungsprozess des Unternehmens angebracht ist. Sie sollten dabei die notwendigen Fähig- keiten erwerben, um konkrete Einstiegspunkte in vorliegende Sachverhalte zu finden und die jeweils bestmögliche Vorgehensweise zur Aufgabendurch- führung zu erkennen, auszuwählen und auch anzuwenden.

6.1 Integration in den Führungsprozess

Für die Arbeitsweise des Qualitätsmanagers gibt es den im Managementsystem definierten Qualitätsmanagementprozess, der gemäß den ISO- oder TQM-Anforderungen gestaltet ist. Dieser Prozess ist entsprechend den nachstehend aufgeführten zusätzlichen Aufgaben neu zu definieren und in den Führungsprozess des Managements zu integrieren. Unter dem Führungsprozess in einem Unternehmen versteht man üblicherweise die geplante Vorgehensweise bzw. den Ablauf von verschiedenen, aufeinander abgestimmten Tätigkeiten, um effektiv und effizient die Unternehmensziele zu erreichen.

Der Führungsprozess ist per Definition ein unterstützender Prozess, damit die Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können. Grundsätzlich werden zwei Ausprägungen des Führungsprozesses unterschieden:

- Personenbezogener Führungsprozess. Darunter versteht man, dass eine Führungs- ? ? kraft unter Berücksichtigung ihrer Führungsziele bzw. der Führungssituation und unter Einsatz von Führungsinstrumenten die zugeordneten Mitarbeiter zum Erfolg führt, dazu gehören Führungspsychologie, Leadership Process, Prozess der Personalführung.

- Sachbezogener Führungsprozess. Wird in vielen Fällen auch Managementprozess ? ? bzw. Prozess der Unternehmensführung genannt. Allgemein versteht man darunter, dass eine Führungskraft für die Unternehmensentwicklung und -sicherung eine Zielplanung vornimmt, anschließend die Pläne umsetzt, die Steuerung der Tätigkeiten zur Zielerreichung übernimmt und später im Rahmen der Kontrolle das Erreichen der Ziele überprüft, analysiert und Verbesserungen bzw. Veränderungen einleitet.

In diesem Abschnitt geht es in erster Linie um den sachbezogenen Führungsprozess. Dieser sachbezogene Führungsprozess besteht aus folgenden Prozessschritten: Planungsprozess, ? ? Umsetzungsprozess, ? ? Steuerungsprozess und ? ? Kontrollprozess. ? ?

Grundsätzlich entsprechen die Entwicklung und die Integration des erweiterten Prozesses des Qualitätsmanagers den Prozessschritten des Führungsprozesses. Ohne großartige Anpassung kann der Qualitätsmanager dabei auf das bekannte und erprobte Schema des allgemeinen Problemlösungsprozesses (PDCA) zurückgreifen. Der PDCA-Zyklus geht zurück auf den Qualitätsexperten Deming. Nach Demings Meinung sollte sich die ständige Verbesserung qualitätsbestimmender Faktoren im Rahmen eines revolvierenden Prozesses über vier Phasen vollziehen. Jeder der Buchstaben des PDCA-Zyklus bezeichnet eine Phase:

P – Plan (planen): ? ? In der Vorphase wird eine Bestandsaufnahme durchgeführt. In der Bestandsaufnahme wird die Ausgangslage analysiert, etwa Kundenanforderungen, Wettbewerbsanalyse, Umweltaspekte, die Erfüllung gesetzlicher oder behördlicher Vorschriften und die bestehenden Praktiken im Unternehmen. Zu den wichtigsten Planungsschritten gehört es, die Grundsätze des Unternehmens in dokumentierten Leitlinien (z. B. Leitlinien zu Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz) festzuschreiben, konkrete Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen.

D – Do (ausführen): ? ? Neben der konsequenten Umsetzung der festgelegten Maßnahmen sind den Managementnormen eine Reihe weiterer sinnvoller Vorgaben zum Aufbau des Managementsystems zu entnehmen, etwa die Festlegung eindeutiger Befugnisse und Verantwortlichkeiten, die Schulung der für Aktivitäten verantwortlichen Mitarbeiter usw. C – Check (überprüfen): ? ? Die Maßnahmen werden regelmäßig hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit kontrolliert und bewertet. A – Act (optimieren).? ?
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhalt8
1Einleitung14
2Qualitätsmanagement: Historischer Abriss18
3Die problematische Unternehmenssituation22
3.1Externe Rahmenbedingungen22
3.1.1Veränderung der weltwirtschaftlichen Bedingungen23
3.1.2Wandel in der Technologie24
3.1.3Politisches Umfeld24
3.1.4Wandlungen des gesellschaftlichen Umfelds (sozioökologischer Wandel)25
3.1.5Demografischer Wandel25
3.1.6Globalisierung26
3.1.7Werte und Wertewandel28
3.2Interne Rahmenbedingungen30
3.2.1Führungskräfte: Schwachstellen30
3.2.2Änderungsbereitschaft37
3.3Externe Berater38
4Die Positionierung des strategischen Qualitätsmanagements40
4.1Ausblick auf ein attraktives berufliches Qualitätsmanagerprofil40
4.2Der Weg zu Business Excellence42
4.3Strategische Ausrichtung und Teilziele des strategischen Qualitätsmanagements47
4.3.1Strategieplanung47
4.3.2Situationsbeurteilung51
4.3.3Strategieentwicklung56
4.3.4Strategische Erneuerung57
4.3.5Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?62
4.4Wertschöpfungsanalyse70
4.5Innovation80
4.5.1Innovationsfähigkeit80
4.5.2Welche Innovationsmöglichkeiten gibt es?82
4.5.3Innovationsstrategien als Bestandteil der Unternehmensführung83
4.5.4Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?88
4.6Das lernende Unternehmen91
4.6.1Organisatorische Strukturen91
4.6.2Individuelles Lernen93
4.6.3Teamlernen95
4.6.4Die lernende Organisation96
4.6.5Lernen im Netzwerk98
4.6.6Wissen im Lernnetz transferieren99
4.6.7Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?102
4.7Wettbewerbsfähigkeit106
4.7.1Wettbewerbsanalyse106
4.7.2Wettbewerbsvorteile107
4.7.3Wettbewerbsstrategie110
4.7.4Kompetenzvorteile112
4.7.5Fokussierung112
4.7.6Durchführung der Wettbewerbsfähigkeit113
4.7.7Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?114
4.8 Kundenorientierung und -zufriedenheit120
4.8.1Definition Kunde122
4.8.2Kundenorientierung122
4.8.3Wahrung der klaren und konsequenten Kundenausrichtung123
4.8.4Kundenzufriedenheit126
4.8.5Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?131
4.9 Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit138
4.9.1Unternehmenskultur139
4.9.2Vision140
4.9.3Verhalten der Führung140
4.9.4Unternehmenskommunikation und Führung152
4.9.5Steigerung der Führungskompetenz hinsichtlich der Kommunikation156
4.9.6Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?160
4.10Prozessmanagement163
4.10.1Prozesskompetenz164
4.10.2Prozessbeherrschung167
4.10.3Prozesskostenrechnung170
4.10.4Prozessoptimierung174
4.10.5Prozessneugestaltung182
4.10.6Prozessberatung durch den Qualitätsmanager196
5Das strategische Qualitätsmanagementmodell202
5.1Die organisatorischen Bedingungen202
5.1.1Zeitpunkt und Phasen der Implementierung204
5.1.2Integration funktionaler und instrumentaler Aspekte204
5.1.3Integration des Qualitätsmanagements als Institution206
5.1.4Aufgaben innerhalb der neuen Organisation207
5.2Der Qualitätsmanager als Gutachter207
5.2.1Ziel207
5.2.2Grundsätzliche berufliche Ausbildung208
5.2.3Auditorenausbildung208
5.2.4Assessorenausbildung212
5.2.5Six-Sigma-Ausbildung214
5.3Der Qualitätsmanager als interner Berater des Topmanagements216
5.3.1Ziel218
5.3.2Wo sind die Beratermöglichkeiten des Qualitätsmanagers?218
5.4Der Qualitätsmanager als Moderator223
5.4.1Ziel223
5.4.2Einsatz der Moderationsmethode223
5.4.3Wo sind die Moderationsmöglichkeiten des Qualitätsmanagers?224
5.5Der Qualitätsmanager als Coach227
5.5.1Wo sind die Coaching-Möglichkeiten des Qualitätsmanagers229
5.5.2Steigerung der Effektivität im Topmanagement durch Coaching229
5.6Der Qualitätsmanager als Informationskoordinator233
5.6.1Das Wissensmanagement als strategischer Wettbewerbsfaktor233
5.6.2Welche Koordinationsmöglichkeiten hat der Qualitätsmanager beim Wissensmanagement?235
6Der Prozess des strategischen Qualitätsmanagements238
6.1Integration in den Führungsprozess238
6.2Unternehmensentwicklung und -sicherung240
6.2.1Ziel240
6.2.2Beteiligung des Qualitätsmanagers241
6.3Planungsprozess246
6.3.1Ziel247
6.3.2Vorgehensweise249
6.3.3Zielbildungsprozess249
6.3.4Abstimmungsprozess249
6.3.5Probleme beim Planungsprozess250
6.3.6Beteiligung des Qualitätsmanagers252
6.4Umsetzungsprozess257
6.4.1Ziel257
6.4.2Beteiligung des Qualitätsmanagers257
6.4.3Kommunikation258
6.4.4Schulung262
6.5Steuerungsprozess263
6.5.1Ziel263
6.5.2Vorgehensweise263
6.5.3Beteiligung des Qualitätsmanagers267
6.6Kontrollprozess275
6.6.1Ziel275
6.6.2Beteiligung des Qualitätsmanagers276
7Mittel, Techniken, Methoden des strategischen Qualitätsmanagements280
7.1Balanced Scorecard281
7.1.1Ziel281
7.1.2Umsetzung283
7.1.3Die innovative Managementstrategie284
7.2Policy Deployment (Hoshin Planning)287
7.2.1Ziel287
7.2.2Vorgehensweise288
7.3Zukunftsszenarien289
7.3.1Ziel289
7.3.2Vorgehensweise289
7.4Benchmarking291
7.4.1Ziel291
7.4.2Umsetzung292
7.4.3Vorgehensweise293
7.5Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung299
7.5.1Ziel299
7.5.2Nutzenbetrachtung299
7.5.3Ablauf301
7.6Der Qualitätszirkel302
7.6.1Ziel304
7.6.2Ablauf304
7.6.3Aufgaben des Qualitätsmanagers305
7.7Kundenzufriedenheit309
7.8Selbstbewertung323
7.8.1Ziel324
7.8.2Das EFQM-Modell für Business Excellence324
7.8.3Ablauf der Selbstbewertung329
7.8.4Bewerten mit RADAR330
7.9Audit und Management-Review333
7.9.1Ziel334
7.9.2Vorgehensweise335
7.10Prozessschwachstellenanalyse341
7.10.1Ziel341
7.10.2Prozessidentifikation344
7.10.3Prozess-Mapping353
7.10.4Prozessanalyse359
8Kompetenzen und Fähigkeiten des strategischen Qualitätsmanagers388
8.1Analytische Hilfsmittel zur Formulierung der QM-Persönlichkeit388
8.1.1Fachliche Kompetenz389
8.1.2Soziale Kompetenz390
8.1.3Strategische Kompetenz395
8.1.4Prozesskompetenz397
8.1.5Konfliktkompetenz397
8.2Projektmanagementfähigkeiten zur Durchführung von Veränderungen398
8.2.1Die richtige Strategiefindung für das Veränderungsvorhaben400
8.2.2Die Teamführung im Veränderungsvorhaben401
9Vorgehensweise der systematischen Weiterbildung zum strategischen Qualitätsmanager406
9.1Einleitung406
9.2Erfassen und Verstehen des Geschäfts407
9.2.1Führen von Interviews zum Verstehen des Geschäfts407
9.2.2Entwickeln eines Geschäftsprofils411
9.2.3Zusammenfassen der Geschäftsstrategie412
9.2.4Erkennen von Kernprozessen414
9.2.5Entwickeln eines Organisationsprofils415
9.2.6Entwickeln eines Standortprofils416
9.2.7Entwickeln eines Anwendungsprofils417
9.2.8Entwickeln eines Informationsprofils417
9.2.9Erkennen von Schwerpunktgebieten418
9.3Verstehen des Kunden420
9.3.1Auswählen der zu befragenden Kunden420
9.3.2Vorbereiten der Kundenbefragung420
9.3.3Durchführen von Kundenbefragungen421
9.3.4Zusammenfassen der Kundenerfordernisse424
9.4Erfassen und Verstehen der Wettbewerber424
9.4.1Erkennen der stärksten Wettbewerber425
9.4.2Ermitteln der Wettbewerber-Performance425
9.4.3Erkennen der Gründe für überlegene Wettbewerber-Performance425
9.5Ermitteln der Mitarbeiterqualität und -zufriedenheit426
9.6Erfassen und Verstehen der besten Praxiserfahrungen427
9.7Erkennen von Technologietrends428
9.8Ermitteln der heutigen Performance428
9.9Erkennen der Prozessanforderungen430
9.9.1Erkennen der zukünftigen Geschäftsprozesse430
9.9.2Erkennen der zukünftigen Kernprozessfolgen432
9.9.3Erkennen der heutigen Performance zukünftiger Kernprozessfolgen433
9.9.4Erkennen der Performance-Ziele von Kernprozessfolgen433
9.9.5Abstimmen von externen und internen Performance-Zielen433
9.9.6Einrichten der Prozessmanagement-Infrastruktur433
9.10Entwickeln einer Handlungsbegrün­dung und einer Vision434
9.11Vorbereiten einer Präsentation für das Topmanagement436
Schlusswort438
Glossar440
Weiterführende Literatur459
Index461

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