Dieses Kapitel enthält wesentliche Aussagen über die Untersuchung zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen. Zu Beginn werden der Erhebungsprozesses und die -methoden präsentiert. Als Erhebungsmethoden wurden Interviews durchgeführt und Fragebogen verwendet. Außerdem erfolgt die Beschreibung der Datensätze. Das Kapitel endet mit der Beschreibung der sozio-demographischen Struktur.
Ansprechpartner im Erhebungsprozess waren Geschäftsführerinnen, weibliche Vorstandsmitglieder oder Eigentümerinnen in Westdeutschland ansässiger Unternehmen. Zur Felderschließung wurden Firmenadressen aus der Hoppenstedt-Datenbank genutzt. Um eine geeignete Stichprobe für die Untersuchung zu erhalten, wurde die Datenbankabfrage auf die Funktionen „weibliche Geschäftsführer“, „weibliche Geschäftsleitung“, „weibliches Vorstandsmitglied“ und „weibliche stellvertretende Vorstandsvorsitzende“ eingeschränkt. Weiterhin gab es drei Auswahlkriterien für die Firmen:
1. Der Firmenstandort muss in den alten Bundesländern liegen.
2. Die Firmen müssen einer Beschäftigtengrößenklasse von mindestens zehn Mitarbeitern genügen.
3. Die Firmen müssen eine Branchenzugehörigkeit zu den folgenden fünf Branchen aufweisen:
Gesundheitswesen,
Öffentlicher Dienst,
Textilindustrie,
IT-Branche und
Biotechnology.
Das Auswahlkriterium der Branchenzugehörigkeit zu den genannten fünf Branchen war notwendig, um die Daten aus dem vorhergehenden Projekt „Female Leadership“ in der Region Ostdeutschland nutzen zu können und die Ergebnisse damit vergleichbar zu machen.
Diese Recherche ergab 772 potentielle Unternehmen in ganz Westdeutschland. Davon wurden insgesamt 53 Unternehmen per E-Mail kontaktiert mit der Bitte um Unterstützung bei der Masterarbeit. Die weiblichen Führungskräfte wurden im Anschreiben zum einen um einen Interviewtermin gebeten und zum anderen um die Unterstützung beim Verteilen von Fragebogen an neun ihrer direkt nachgeordneten Mitarbeiter. Nach einer Woche wurden die Unternehmen telefonisch kontaktiert. Dieser Teil des Erhebungsprozesses gestalte sich sehr aufwändig, weil viele Versuche, die Kontaktpersonen telefonisch zu erreichen, vergeblich waren. Dies lag zum einen an der Unabkömmlichkeit des Top-Managements und den damit verbundenen notorisch knappen Zeitbudgets, zum anderen an der schwierigen Zugänglichkeit der Geschäftsführerinnen. Zu diesen Schwierigkeiten kam häufig hinzu, dass Terminvereinbarungen nicht eingehalten wurden. Insgesamt wurden 114 Telefonate geführt. Die durchschnittliche Anzahl von Kontakten pro Unternehmen lag bei 2,2 Telefonanrufen, wobei das Maximum bei elf Anrufen lag, um ein Interview durchzuführen.
Von den 53 kontaktierten Unternehmen konnten acht Firmen für die Zusammenarbeit gewonnen werden. Daraus ergibt sich eine Beteiligungsquote von 15%. Für die Nichtteilnahme wurden von den Verantwortlichen drei Hauptgründe angeführt:
1. Der zeitliche Umfang für das Experteninterview sei zu groß und für die Beantwortung der Fragebogen fehle es an Personal und Zeit.
2. Die Größe und Struktur des Unternehmens sei für das Forschungsprojekt nicht geeignet.
3. Wegen der Fülle der Forschungsanfragen, mit denen die Betriebe überschwemmt werden, sei die Grundastzentscheidung getroffen worden, überhaupt keine Fragebogen mehr zu beantworten bzw. an Interviews teilzunehmen.
Zur Datenerhebung wurden sowohl quantitative als auch qualitative Erhebungsmethoden herangezogen. Die quantitative Untersuchung stützt sich auf vier verschiedene Fragebogentypen (A, C, D und E), welche sich an der dritten Phase der GLOBE Studie orientieren und bereits im Vorfeld des zweisemestrigen Masterprojektes ins Deutsche übersetzt wurde. Die qualitativ erhobenen Daten wurden durch die Durchführung teilstrukturierter Interviews gewonnen.
Für die qualitative Datenanalyse wurden teilstandardisierte Experteninterviews (vgl. Stier 1999, S. 184 ff.) mit den Geschäftsführerinnen bzw. Unternehmenseigentümerinnen durchgeführt. Die durchschnittliche Interviewzeit betrug ca. 53 Minuten, wobei das Minimum für ein vollständiges Interview bei 38 Minuten lag und das Maximum bei 89 Minuten.
Das Experteninterview wurde mit Hilfe eines Interviewleitfadens (siehe Anhang) durchgeführt, bei dem sich die Formulierung und Reihenfolge der Fragen nach dem Gesprächsverlauf richteten und nicht starr vorgegeben wurden (vgl. Schmidt 2007, S. 448 ff.). Dabei diente der Interviewleitfaden als Checkliste, um sicher zu stellen, dass wichtige Inhalte angesprochen wurden, wie z.B. der Werdegang der weiblichen Führungskraft, persönliche Stärken und Schwächen, die Managementphilosophie oder die Rolle der weiblichen Führungskraft bei organisatorischen Wandlungsinitiativen. Die Expertinnen konnten weitgehend auch selbst bestimmen, wie ausführlich und detailliert sie auf eine Frage antworten möchten (vgl. Hopf 2007, S. 350 ff.). Zweck des Interviews war es, Kenntnisse über die Werte, Meinungen und Einstellungen der Führungskraft zu erlangen sowie Informationen über Strategien zur Implementierung von Wandel und Managementphilosophien zu erhalten. Um die entsprechenden Informationen von den weiblichen Führungskräften zu erhalten, wurden Fragen gestellt, die jedoch nicht auf Fakten oder objektive Antworten abzielten, sondern vielmehr eine Reflektion der Werte, Meinungen, persönlichen Einstellungen, Wünsche und Pläne für die unternehmerische Zukunft erlauben sollten. Diese Informationen beinhalten auch die Motivstrukturen der Geschäftsführerinnen, die anschließend über eine entsprechende Kodierung herausgearbeitet wurden. Die exakte Vorgehensweise des Experteninterviews ist im „Interviewleitfaden für Geschäftsführer“ beschrieben, der sich im Anhang befindet.
Das alltägliche Arbeitsumfeld der Expertinnen diente als Gesprächsort und mit Hilfe eines Diktiergerätes wurde das Gesprochene aufgenommen. Aufgrund der Entfernung war es jedoch nicht möglich jedes Interview face-to-face durchzuführen. Nur zwei Interviews im Bundesland Bayern wurden im jeweiligen Unternehmen persönlich vor Ort durchgeführt. Die restlichen sechs Interviews wurden telefonisch durchgeführt. Dabei wurde das Telefon auf Lautsprecher gestellt und das Gespräch nach Einwilligung der jeweiligen Interviewpartnerin mit einem Diktiergerät aufgezeichnet. Zur detaillierten Auswertung wurden die Interviews anschließend transkribiert. Wenn von der aufwendigen Kontaktaufnahme abgesehen wird, die aber auch bei einem persönlichen Interview vor Ort angefallen wäre, haben sich die Telefoninterviews als eine außerordentlich geeignete Methode herausgestellt. Telefonische Interviews können flexibel und auf Terminwunsch der Expertinnen durchgeführt werden und sind mit relativ niedrigen Erhebungskosten verbunden. Für die Befragung von Topmanagerinnen hat sich das Telefoninterview aufgrund seiner Praktikabilität als eine mögliche Methode zur Datenerhebung bewährt.
In das Experteninterview eingebunden wurde außerdem der Geschäftsführerfragebogen A, in dem es im ersten Teil um das Thema Change-Management im Unternehmen geht und im zweiten Teil um Werthaltungen der Geschäftsführerinnen. Zum Thema Change-Management wurden den Expertinnen 13 Items vorgegeben, zu denen angegeben werden sollte, wann diese Veränderungsmaßnahmen angefallen sind. Im zweiten Teil des Geschäftsführerfragebogen A wurden die weiblichen Führungskräfte zu ihren persönlichen Werthaltungen befragt. Es wurde nach der Wichtigkeit von insgesamt 17 Faktoren beim Treffen von kritischen Managemententscheidungen gefragt. Für die Kennzeichnung der Ausprägungen wurde eine 7-Punkte-Skalierung mit sieben Antwortkategorien herangezogen, wobei (1) für „keine Wichtigkeit“ und (7) für „höchste Wichtigkeit“ stand. Den nachgeordneten Mitarbeitern wurden im Mitarbeiterfragebogen identische Fragen zur Wichtigkeit organisatorischer Ergebnisse gestellt. Somit ist eine Gegenüberstellung der Werthaltungen von Mitarbeitern und deren jeweiliger Führungskraft möglich.
Im Anschluss an jedes Experteninterview wurde ein Set von neun Fragebogen an die weiblichen Führungskräfte ausgeteilt mit der Bitte, diese an neun direkt nachgeordnete Mitarbeiter auszuteilen, die in der Lage sind die weibliche Führungskraft einzuschätzen. Dabei gibt es drei verschiedene Fragebogenvarianten: Fragebogen C‚ D und E. Jedem Unternehmen wurden je vier Exemplare des Fragebogens C und D sowie ein Exemplar des Fragebogens E ausgeteilt. Dabei sollte...
