Die Aufgaben des Personalmanagements haben sich im Laufe der Zeit geändert und weiterentwickelt. Bis 1980 umfasste es die traditionellen Aufgaben wie Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, -freisetzung, -einsatz, -entlohnung und -führung mit den Funktionen der Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle. ab 1980 bis 2000 kamen die Aufgaben Informationstechnologie, Arbeitsrecht, Marketing, Controlling und das Internationalisierungsmanagement hinzu. ab dem Jahr 2000 wurde die klare Trennung von Funktionen und Organisationen aufgehoben und es bildeten sich drei Bereiche aus. Die strategische Führung mit Unternehmenspolitik, dem strategischen Management und der Personalführung. Das Change Management mit der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung. Sowie der operative Service mit Personaladministration, IT-Unterstützung, Kostenkontrolle und Kooperationsüberwachung.[88]
Ziel des folgenden Abschnitts ist es, die für die weitere Argumentation wesentlichen Elemente grundlegend zu charakterisieren, sie weiter einzugrenzen und zu spezifizieren um ein grundlegendes Verständnis dieser Thematik zu schaffen und den Überlegungen der vorliegenden Arbeit folgen zu können.
Die Aufgabe der Personalbeschaffung umfasst die Deckung, der Unterdeckung, welche in der Personalbedarfsermittlung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich) festgestellt wurde.[89] 1997 prägte der McKinsey Mitarbeiter Steven Hankins den Begriff „War for talents“, dieser beschreibt den zunehmend härteren Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen um die besten Talente, also um hochqualifizierte Arbeitskräfte. Um freie Stellen passend zu besetzten findet ein Kampf zwischen den Unternehmen um die besten Nachwuchskräfte statt. Die Gründe für den Mangel an hochqualifizierten Nachwuchskräften sind unterschiedlich. Der demografische Wandel, der zunehmend globale Wettbewerb, der Bedarfsanstieg an hochqualifizierten Arbeitskräften und der Wertewandel in der Gesellschaft, vor allem auf die geänderten Ansprüche der jüngeren Generationen reagieren viele Unternehmen nur schwerfällig.
Die Hauptaufgaben der Personalbeschaffung bilden die Bereiche Personalwerbung, Personalauswahl und Personaleinstellung, welche im Folgenden dargestellt werden sollen.
3.2.1.1 Personalwerbung
Das Ziel der Personalwerbung ist es potenzielle Bewerber über das Unternehmen und die zu besetzende Stelle zu informieren (Informationsfunktion). Sie soll eine ausreichende Zahl von aktiven Bewerbern generieren (Aktionsfunktion), die über die erforderlichen Qualifikationen für die ausgeschriebene Stelle verfügen (Selektionsfunktion).[90] Die Informations- und Aktionsfunktion ist für solche Unternehmen von Bedeutung, die über schlechtes Arbeitgeberimage oder einen geringen Bekanntheitsgrad verfügen. Besonders wichtig ist es z. B. hier auf die Unternehmenskultur, den Abwechslungsreichtum und die Flexibilität des Arbeitsinhalts aufmerksam zu machen. Die Selektionsfunktion hat insbesondere eine Bedeutung für Unternehmen mit positivem Arbeitgeberimage und einem hohen Bekanntheitsgrad, um den Aufwand der Bewerberauswahl gering zu halten.
Es existieren zwei Wege und Methoden der Personalwerbung, die interne und die externe Personalwerbung:
1. Interne Personalwerbung
Innerbetriebliche Stellenausschreibung
Empfehlungen von Mitarbeitern
Etc.
2. Externe Personalwerbung
Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften
Bundesagentur für Arbeit
Initiativbewerbung
Campus Recruiting
Personalvermittler
Personalhomepage
Elektronische Jobbörsen
Soziale Netzwerke
Etc.
Dies wird später im Kapitel 3.7 näher betrachtet.
3.2.1.2 Personalauswahl
Nach der Personalwerbung folgt die Identifikation des Bewerbers, dessen Eignungsprofil die höchste Übereinstimmung mit den Anforderungen der zu besetzenden Stelle aufweist. Folgende Kriterien und Verfahren werden hierzu eingesetzt:
Bewerbungsunterlagen (in Digitaler- oder Papierform)
Profile in sozialen Netzwerken
Personalfragebogen
Vorstellungsgespräche
Testverfahren
3.2.1.3 Personaleinstellung
Als letzter Punkt folgt die Einstellung mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrages und Eingliederung in das Unternehmen. Dabei können nach Kieser/ Nagel/Krüger folgende drei Maßnahmen unterschieden werden.[91]
Die fachliche Einarbeitung soll den neu eingestellten Mitarbeitern ermöglichen die Aufgaben und Anforderungen umfassend kennenzulernen
Gleichzeitig mit der fachlichen Einarbeitung werden Informationen über das Unternehmen an den neuen Mitarbeiter weitergegeben, z. B. über Produkte, Strukturen, Prozesse und Kultur
Die soziale Integration soll dem neuen Mitarbeiter ermöglichen, dass er sich möglichst schnell im Unternehmen wohlfühlt. Z. B. dadurch, dass man Nachwuchskräften Karrieremöglichkeiten aufzeigt oder private Integration des neuen Mitarbeiters bei einem Wohnortwechsel
„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[92] Aufgrund Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten spielt es für die Digital Natives eine große Rolle. Sie gliedert sich in zwei Bereiche, der Aus- und Weiterbildung und dem Karrieremanagement.
Zur Vermittlung der Inhalte von Aus- und Weiterbildung stehen sechs Methoden zur Verfügung (vgl. Holtbrügge 2015).
Abb. 9: Methoden der Aus- und Weiterbildung
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Holtbrügge, Dirk (2015), Seite 139
3.3.1.1 Into the job
Zur wichtigsten Methode zählt diese Variante.[93] Sie umfasst den Erwerb erster beruflicher Kenntnisse in Form von Berufsausbildungen, Anlernausbildungen und Trainee-Programmen.
3.3.1.2 On the job
Personen, die bereits über eine Ausbildung und Berufserfahrung verfügen, werden hier systematisch an den neuen Job herangeführt.[94] Bei job rotation, job enlargement und job enrichment werden neue und höherwertigere Arbeitsaufgaben gelernt. Und bei der Projektarbeit stehen die Entwicklung sozialer Fähigkeiten sowie die Bildung neuer Einstellungen im Vordergrund.
3.3.1.3 Near the job
Hier stehen nicht die eigentlichen Arbeitsaufgaben im Vordergrund, sondern zeitlich begrenzte Sonderaufgaben, die analytische, methodische und soziale Fähigkeiten entwickeln sollen und das vernetzte Denken schulen sollen.[95]
3.3.1.4 Off the job
Durch Fachvorträge, E-Learning, Inhouse Schulungen werden Mitarbeiter getrennt vom Unternehmen und außerhalb des Unternehmens weitergebildet. Outdoortrainings hingegen dienen zu Verbesserung von sozialen Fähigkeiten, wie z. B. Problemlösungs- oder Vertrauensübungen.
3.3.1.5 Along the job
Mitarbeiter erlernen berufsbegleitend zusätzliche, neue Qualifikationen durch die Übernahme von Arbeitsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Somit sollen sie auf die Übernahme von Führungsaufgaben und Tätigkeiten in hierarchisch höhere Ebenen vorbereitet werden. Hierzu gehört auch u.a. das Talent Management, die Förderung von High Potentials, die auf Grund des Fachkräftemangels von hoher Bedeutung sind.
3.3.1.6 Out of the job
Gierzu zählt die Ruhestandsvorbereitung, die sich an ältere Mitarbeiter richtet, welche kurz vor der Rente sind. Und das Outplacement, welches sich an gekündigte Mitarbeiter richtet. Durch Bewerbungstrainings sollen sie bei der Suche nach einem neuen Arbeitgeber unterstützt werden.
Bei dieser Methode geht es nicht nur um die Vermittlung von Fachwissen, Fähigkeiten und die Einstellung, sondern um die effiziente Nutzung dieser zur Verwirklichung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele.[96]
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