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Wissensmanagement im Krankenhaus

Effizienz- und Qualitätssteigerung durch versorgungsorientierte Organisation von Wissen und Prozessen

AutorSabine Bohnet-Joschko
VerlagDUV Deutscher Universitäts-Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl271 Seiten
ISBN9783835054530
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
In diesem Sammelband werden einige der Erfahrungen aus dem Forschungsvorhaben 'Knowledge Communities im Krankenhaus (Know-IT)' sowie Beiträge von Experten aus Deutschland und den Vereinigten Staaten vorgestellt, die unterschiedliche Wege und Ansätze aufzeigen, wie das Management von Wissen und Prozessen im klinischen Alltag zur Verbesserung der Versorgung genutzt werden kann.

Dr. Sabine Bohnet-Joschko ist Leiterin der Forschungsgruppe Nachhaltigkeit der Universität Witten/Herdecke.

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Leseprobe
Krankenhäuser nach dem Umbruch Ergebnisse einer bundesweiten Erhebung zu Leistungs- und Kommunikationsprozessen in deutschen Krankenhäusern (S. 7)

Sabine Bohnet-Joschko, Julian T. Dilling, Joachim R. Abrolat

Im Rahmen des Forschungsprojektes „Know-IT" wurden in den Jahren 2004 und 2007 bundesweite Befragungen von Krankenhäusern mit den Schwerpunkten Organisation/ Prozessoptimierung, Kommunikation, Technik und Weiterbildung durchgeführt. Die Ergebnisse der Befragungen zeigen, dass sich die Relevanz einiger Themen in dem Zeitraum verschoben hat: Während 2004 für viele Krankenhäuser die Sicherung der Erlöse im neuen Vergütungssystem vorrangig war, zeigt sich im Jahr 2007 eine Verschiebung hin zu Themen des Qualitäts- und Wissensmanagements.

Einleitung

Die deutschen Krankenhäuser unterlagen seit Anfang der 90er Jahre weit reichenden Reformen, die auf eine Dämpfung der Kosten abzielten. Einen vorläufigen Höhepunkt fand dieser Prozess in der Einführung der deutschen Fallpauschalen (G-DRG) im Jahr 2004. Bis in das Jahr 2002 konnten die Krankenhausaufenthalte anhand der Verweildauern und eines durchschnittlichen Tagessatzes mit den Kostenträgern abgerechnet werden. Spezielle Leistungen wurden über Sonderentgelte oder Fallpauschalen vergütet.

Seit 2003 wurde teilweise fakultativ, ab 2004 deutschlandweit, das G-DRGSystem eingeführt, welches eine durchgängige Abrechnung der Krankenhausleistungen nach fallbezogenen Pauschalen vorsieht. Darüber hinaus transformiert sich das Gesundheitswesen zu einem Dienstleistungsbereich, der sich zunehmend wettbewerblichen Bedingungen ausgesetzt sieht. Diese veränderten Rahmenbedingungen fordern von den Krankenhäusern bis heute eine hohe Anpassung an die neuen Marktanforderungen. Eine Ausprägung dieser neuen Entwicklung waren die gesetzlichen Vorgaben, die im Jahre 2005 das erste Mal von allen Krankenhäusern die Vorlage eines strukturierten Qualitätsberichtes für das Jahr 2004 vorsahen und damit auch das Thema Qualitätsmanagement maßgeblich in die öffentliche Debatte stießen.

Ziel der DRG-Einführung und der Verpflichtung zur Veröffentlichung von Qualitätsberichten war es, Transparenz in den deutschen Krankenhausmarkt zu bringen, Wissen über einen Kosten-Qualitätszusammenhang aufzudecken und gleichzeitig Bürokratieabbau zu betreiben. In dieser Umbruchsituation wurden von der Universität Witten/Herdecke zunächst 2004 und dann 2007 Befragungen durchgeführt.

Übergreifende Fragestellung der Erhebungen war der Umgang der Krankenhäuser mit Wissen und Wissensmanagement in einer Phase des Umbruchs, die durch gesetzlich gefordertes Qualitätsmanagement und starke wirtschaftliche Reglementierungen geprägt ist.

Datengrundlage und methodisches Vorgehen

Die Datengrundlage für die Befragungen ergab sich aus der Grundgesamtheit der Krankenhäuser, die der Definition des KHG § 2 Absatz 1 entsprechen. Ausgeschlossen wurden Vorsorge- und Reha-Einrichtungen, Pflegeheime, Bundeswehrkrankenhäuser, Psychiatrien, Justizvollzugsanstalten und Tageskliniken. Aus der Grundgesamtheit wurden jeweils Zufallsstichproben von 200 Krankenhäusern gezogen, die per Telefon kontaktiert wurden.

Im Jahr 2004 wurden insgesamt 97 Interviews geführt, die Responsequote lag bei 56,4% (28 neutrale Ausfälle). Bei der zweiten Befragung im Jahre 2007 wurden 102 Interviews geführt, die Responsequote lag bei 57% (21 neutrale Ausfälle). Die Befragungen können keinen Anspruch auf Repräsentativität erheben, die aufgrund der Heterogenität des Krankenhausmarktes fast nur durch eine Vollerhebung gewährleistet werden kann. Ein Vergleich der Stichproben mit der Grundgesamtheit zeigt jedoch eine große Übereinstimmung hinsichtlich der Verteilung auf Regionen, Größenklassen und Träger.

Der im Jahre 2004 entwickelte Fragebogen wurde im Rahmen der zweiten Befragung geringfügig modifiziert und gekürzt. Ein wesentlicher Gesichtspunkt hierbei war, Vergleichbarkeit der beiden Umfragen zu erhalten. Die Befragungen wurden telefonisch durchgeführt, da diese gegenüber schriftlichen oder Online-Befragungen in der Regel eine höhere Responsequote erzielen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis8
Einleitung10
Krankenhäuser nach dem Umbruch Ergebnisse einer bundesweiten Erhebung zu Leistungs- und Kommunikationsprozessen in deutschen Krankenhäusern16
Einleitung16
Datengrundlage und methodisches Vorgehen17
Handlungsbedarf zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation geringer als 200418
Prozessoptimierung verliert an Bedeutung21
Fort- und Weiterbildung24
„Hospitals go digital“26
Stärkere Nutzung von vielfältigen Kommunikationsmitteln27
Weitestgehend unveränderte Nutzung externer Informationsquellen29
Zugang zum Internet und Intranet31
Krankenhausspezifikum: Nutzung von Gruppenaccounts34
Krankenhäuser mit Gewinn überwiegen beim Jahresabschluss35
Zusammenfassung und Ausblick36
Literatur38
Prozessmanagement im Krankenhaus durch Process Owner Communities40
1. Ausgangssituation40
2. Prozessmanagement im Krankenhaus43
3. Institutionalisierung von Process Owner Communities im Krankenhaus49
4. Diskussion54
Literatur56
Praxisbeispiel Implementierung des Nationalen Expertenstandards Schmerzmanagement58
1. Einleitung58
2. Qualität der Schmerzbehandlung60
3. Expertenstandard Schmerzmanagement in der Pflege61
4. Implementierung des Expertenstandards Schmerzmanagement66
Phase I66
Phase II66
Phase III67
Phase IV68
5. Fazit68
Literatur69
Integriertes E-Learning in Krankenhäusern72
1. Relevanz der Branche72
2. Förderung von Wissensmanagement und E-Learning in deutschen Krankenhäusern74
Status: Wissensmanagement in Krankenhäusern76
Status: E-Learning in Krankenhäusern78
3. E-Learning als Instrument des Wissensmanagements79
4. Praxisbeispiel Projekt „Know-IT“81
5. Ausblick: Anwendungsbereiche integrierter E-Learning-Module83
Literatur86
E-Learning und Blended-Learning als Instrumente des Wissenstransfers88
Einführung88
Fortbildung89
Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien)90
E-Learning91
Computer-based training (CBT)91
Web-based Training (WBT)92
Learning Management Systeme94
Learning Content Management Systeme94
Integrierte Wissens- und Lernsysteme (IWLS)95
Vor- und Nachteile von E-Learning95
Blended Learning97
Effektivität von E-Learning und Blended-Learning98
Evaluation98
Bildungscontrolling98
Aktuelle und zukünftige Entwicklungen99
„Es wächst zusammen, was zusammen gehört“ – Konvergenz von E-Learning und Wissensmanagement100
Blended Knowledge Process im Krankenhaus - ein Szenario102
Literatur103
Auf dem Weg zur integrierten Versorgung im Gesundheitswesen am Beispiel Krankenhaus: Industrie- Parallelen aus Sicht der Wirtschaftsinformatik106
Einleitung106
Die Situation der fertigenden Industrie in den 1980er Jahren und entwickelte Lösungen108
Besonderheiten der Situation in Krankenhäusern heute111
Übertragung auf das Gesundheitswesen113
Erfolgsfaktoren für Computer Integrated Healthcare (CIH)114
Perspektive für die Telematik-Infrastruktur116
Literatur118
Inwieweit unterstützen die Faktoren Motivation und Organisationskultur technikorientiertes Wissensmanagement in Krankenhäusern?120
1. Wissensmanagement im Krankenhaus121
2. Empirie129
3. Resümee136
4. Anhang: Faktorenanalyse138
Literatur141
Kommunikation als Grundlage für das Management von Wissen und Prozessen im Krankenhaus144
Hintergrund144
Begriff der Kommunikation146
Kommunikation in der Prozessbetrachtung147
Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt147
Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten147
Begriff der Gruppe148
Definition der Arbeitsgruppe149
Arbeitsgruppe vs. Team150
Kommunikation im Krankenhaus151
Heterogenität der Arbeitsgruppen152
Team vs. Arbeitsgruppe153
Fachsprache155
Patientendokumentation156
Zielkriterien157
Informelle Kommunikation158
Formelle Kommunikation158
Gruppenverhalten und Rollenverteilung159
Status160
Hierarchie160
Kommunikationsprobleme zwischen Pflege und Ärzten161
Kommunikationsprobleme mit anderen Berufsgruppen163
Zusammenfassung und Ausblick164
Literatur166
Behandlungspfade –Ein Weg zur Steigerung der Qualität und Effizienz in der Patientenbehandlung170
1. Einleitung170
2. Die Rolle der Behandlungspfade in Qualitätsmanagement-Modellen171
3. Qualitätssteigerung durch Einbindung von motivierten und kompetenten Mitarbeitern in Behandlungspfade174
4. Methoden der Erstellung von Behandlungspfaden175
5. Einsatz von Pfadkalkulationen zur Steigerung der Effizienz von Behandlungspfaden176
6. Zusammenfassung und Ausblick178
Literatur178
Wissenstransfer durch die Qualitätsberichterstattung der deutschen Krankenhäuser180
1. Einleitung180
Selektion181
Strukturierung und Vernetzung181
Verteilung182
Nutzung182
2. Die Qualitätsberichterstattung für die stationäre Versorgung182
3. Datentechnische Erfassung und Klassifizierung185
Datenqualität186
Begriffsheterogenität187
4. Transparenz und Nutzerorientierung188
Formale Vernachlässigung der Qualitätsberichte188
Transparenz von Qualitätsmanagement und Ergebnisparametern190
Ergänzende Serviceangebote191
5. Vernetzung, Verteilung und Nutzung über das Internet193
6. Zusammenfassende Empfehlungen zur Verbesserung des Wissenstransfers194
7. Patientenorientierte Weiterentwicklung196
8. Fazit198
Literatur201
Wissensmanagement im Gesundheitswesen: Analogien zur Logistik204
1. Motivation: Integrierte Versorgung204
2. Besonderheiten des Produktions- und Logistiksystems Gesundheitswirtschaft205
3. Wissensmanagement in logistischen Ketten206
4. Umgang mit Wissen in der täglichen Praxis207
5. Zusammenfassung209
Literatur211
Ist das Gesundheitswesen unheilbar krank? Das Programm eines integrierten Gesundheitsnetzwerks und sein Beitrag zur Transformation der Patientenversorgung212
Marktsituation und die Notwendigkeit zur Veränderung215
Einführung von Systemen als Hauptstrategie zur Verbesserung der Versorgung216
Fazit222
Literatur223
Von Klinischen Mikrosystemen lernen: Aufbau und Bedeutung einer ergiebigen Informationsumgebung224
Einleitung224
Erstes Fallbeispiel: Das Spine-Center des Dartmouth-Hitchcock-Krankenhauses in Lebanon, New Hampshire225
Zweites Fallbeispiel: Notfallambulanz des Overlook-Hospital in Summit, New Jersey228
Drittes Fallbeispiel: Schocktrauma-Intensivstation (STRICU11) der Intermountain Health Care Einrichtung ( IHC) in Salt Lake City230
Ansatzpunkte und Prinzipien zum Aufbau einer ergiebigen Informationsumgebung232
Basiskonzepte236
Feed Forward und Feedback: Kann man Daten so nutzen, dass gleich beim ersten Mal das Richtige getan wird – und das jedes Mal?236
Patientenwertekompass – Können Daten genutzt werden, um Qualität und Wert der Versorgung auszuwerten und um sie zu verbessern?239
Balanced Scorecard – Sind die Daten nutzbar, um die Gesamtleistung des Mikrosystems auswerten und verbessern zu können?241
Fazit243
Literatur244
Aktuelle Überlegungen zum evidenzbasierten Management im Gesundheitswesen246
Was versteht man unter evidenzbasiertem Management im Gesundheitswesen?250
Auf welche Managementthemen kann EBHSM angewendet werden?253
Formulieren der Forschungsfrage256
Finden evidenzbasierter Nachweise257
Beurteilen der Qualität wissenschaftlicher Arbeiten260
Präsentieren der Evidenz261
Forderungen von Außen nach verantwortungsvoller Leistungserbringung265
Definierte Zuständigkeiten für den Wissenstransfer266
Eine kritikfreudige Organisationskultur267
Building a Questioning Culture267
Beteiligung an Managementforschung268
Fazit272
Literatur274
Autorenverzeichnis278

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