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Wohnen im Alter. Entscheidungskriterien, Kundenzufriedenheit und Managementrelevanz

Ambulante, stationäre Betreuung oder neue Wohnformen?

AutorStefan Müller
VerlagStudylab
Erscheinungsjahr2016
Seitenanzahl88 Seiten
ISBN9783668169135
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR
Die Frage, welche Wohn- und Pflegeform im Alter die richtige ist, kommt auf jeden Menschen zu. Immer mehr alte Menschen wünschen sich, diese Entscheidung selbst zu treffen und an ihrer Pflege- und Betreuungssituation bewusst teilzuhaben. Und auch die gesellschaftliche Forderung nach Teilhabe der Pflegebedürftigen wird immer lauter. Anspruch und Wirklichkeit klaffen jedoch häufig auseinander. Grund dafür ist eine zu geringe Kundenorientierung der Akteure, die Einfluss auf die Entscheidungen alter Menschen ausüben. In seiner Bachelorarbeit untersucht Stefan Müller die Faktoren, die sich auf die Wahl einer bestimmten Wohn- und Pflegeform auswirken und erarbeitet Strategien, die zu einer erhöhten Kundenorientierung führen. Die Kundenorientierung der Pflegedienstleister und Sozialunternehmen ist der zentrale Punkt in Müllers Analyse, denn die Unternehmen sind auf die Mitwirkung der Kunden angewiesen, um eine qualitativ hochwertige Betreuung leisten zu können. Der Erfolg sozialer Dienstleister hängt maßgeblich von der Kundenzufriedenheit ab. Daher haben Teilhabe und Kundenorientierung für alle Managementbereiche der Anbieter sozialer Dienstleistungen eine hohe Relevanz. Exemplarisch erarbeitet Müller dies am Bereich Marketing. Er zeigt, wie soziales Marketing und eine an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtete Kommunikation dazu beitragen können, deren Teilhabe zu erhöhen und die Pflegequalität insgesamt zu steigern. Aus dem Inhalt: - Stakeholder und Lebenslage als Entscheidungskriterium - Ambulant, Stationär oder neue Wohnform? - Vor- und Nachteile der verschiedenen Wohnformen - Kundenorientierung und Managementbereiche - Marketing sozialer Organisationen

Hauptschulabschluss Realschulabschluss und Fachabitur (Wirtschaft) neben dem Beruf erworben Ausbildung zum Einzelhandelskaufmann, Medizinischen Dokumentar und Kaufmann im Gesundheitswesen Berufliche Tätigkeiten: Buchführung und Beschaffungswesen als Zivilbeschäftigter (US Army), Aufbau einer Bibliothek und Fachinformationsstelle in einer öffentlichen Körperschaft (Gesundheitswesen). Diverse ehrenamtliche Tätigkeiten in der Altenhilfe und Flüchtlingshilfe, sowie öffentlichen Bibliotheken.

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Leseprobe

5 Auswirkungen der Kundenorientierung auf das Management sozialer Dienstleistungsunternehmen


 

Für Institutionen, egal ob Gewinn- oder nicht Gewinn orientiert gilt: Die Teilhabe,

 

und damit verbunden die Kundenzufriedenheit ist die Voraussetzung für den

 

Erfolg eines Unternehmens, denn für Dienstleistungen (ganz besonders im sozialen Bereich) gilt das Uno-actu Prinzip. Das bedeutet, dass die Erstellung und der Konsum von Dienstleistungen gleichzeitig stattfinden. Beide Aspekte sind also voneinander abhängig.

 

Ohne die Mitwirkung der Kunden können die Leistungen nicht in ausreichender Qualität- oder gar nicht erst erstellt werden. Die Teilhabe alter Menschen an ihrer Betreuung und die Kundenorientierung von Institutionen sind eng miteinander verflochten. So ist ohne Kundenorientierung keine (echte) Teilhabe möglich (vgl. Kortendieck 2011). Die sozialen Dienstleistungsunternehmen sind für die operative Umsetzung der Teilhabe direkt verantwortlich und stehen deshalb in einer besonderen gesellschaftlichen Verantwortung und - Beobachtung. Davon betroffen sind sämtliche Managementbereiche und die Managementprozesse (vgl. Sander, Bock 2009).

 

Nachfolgend wird der Einfluss der Teilhabe auf die Managementbereiche der Anbieter sozialer Dienstleistungen beschrieben. Aufgrund der vorgegebenen Seitenbeschränkung der Arbeit kann keine ausführliche bzw. breitgefächerte Beschreibung aller Managementbereiche erfolgen.

 

Exemplarisch wird der Marketingbereich als Schwerpunkt der Betrachtungen ausgewählt, da dieser eng mit der Kundenorientierung verwoben ist und in dieser Hinsicht oft noch erheblicher Nachholbedarf seitens sozialer Institutionen vorliegt. Diese Eingrenzung auf das Marketing schmälert aber keinesfalls die Wertigkeit der anderen Managementbereiche. Im Anschluss wird in Kurzform untersucht, wie andere relevante Managementbereiche von der Kundenorientierung bzw. vom Marketing beeinflusst werden. Darauffolgend wird gezeigt inwieweit die betrieblichen Prozesse von der Ausrichtung des Unternehmens auf eine umfassende Kundenorientierung betroffen sind. Zum Ende des Kapitels wird ein Fazit über die Grenzen von Unternehmen in Folge ihrer Kundenorientierung gezogen.

 

5.1 Kundenorientierung und Managementbereiche


 

Eine einheitliche Definition über die Managementbereiche liegt nicht vor. Jedes Unternehmen entscheidet selbst, welche Managementbereiche, in welchem Umfang zu etablieren sind. Auch über die hierarchische Einordnung der Funktionsbereiche gibt es keine einheitlichen Lösungsvorschläge. In einem der Klassiker der Betriebswirtschaftslehre werden folgende Bereiche genannt:

 

 Unternehmensführung (mit diversen Stabsstellen wie Controlling, Rechtsabteilung etc.)

 

 Marketing

 

 Rechnungswesen und Finanzierung

 

 Personalwesen

 

 Beschaffungsmanagement

 

 Qualitätsmanagement

 

 Netzwerkmanagement

 

 Wissensmanagement

 

(vgl. Vahs, Schäfer-Kunz 2015).

 

Zunächst werden einige grundlegende Sachverhalte bezüglich des Marketings hervorgehoben. Im folgenden Abschnitt werden die Methoden bzw. Instrumente des Marketings in sozialen Organisationen beschrieben. Anschließend wird mittels Beispielen verdeutlicht, wie das Marketing die erörterten Einflusskriterien in dessen täglicher Arbeit berücksichtigen muss um kundenorientierte Leistungen erstellen zu können. Zum Abschluss werden die Auswirkungen des Marketings auf andere Unternehmensbereiche geschildert.

 

5.1.1 Marketing sozialer Organisationen


 

Marketing bedeutet die bewusste Ausrichtung einer Organisation auf die Zielmärkte und – Gruppen. Marketing ist, vereinfacht ausgedrückt, dafür verantwortlich, die Kunden, deren Bedürfnisse und Märkte kennenzulernen. Es liefert dem Management Informationen bei der Erstellung kundengerechter Lösungen. Eine weitere Aufgabe besteht darin bereits bestehende Leistungen den Kunden näher zu bringen (vgl. Meffert, Bruhn 2012; Morin-Elias 2001). Innerhalb vieler sozialer Institutionen gibt es immer noch Vorbehalte gegenüber betriebswirtschaftlichen Methoden, wie z.B. dem Marketingmanagement. Hier herrscht diesbezüglich ein großer Nachholbedarf. In Unternehmen, die soziale Dienstleistungen erbringen sind oftmals keine oder nur kurzfristige, wenig strukturierte und nachhaltige Marketing-Projekte vorhanden (vgl. Schmidt 1998). Viele Arbeitnehmer innerhalb aller Sparten der sozialen Arbeit lehnen die Methoden des Marketings ab. Wenn diese sich aber darauf einlassen und erkennen, dass bei den Marketing Bemühungen nicht nur wirtschaftliche Ziele im Mittelpunkt stehen, begreifen viele Mitarbeiter, dass alle Seiten profitieren können: Die Institutionen und deren Mitarbeiter, vor allem aber die alten Menschen (also die primäre Zielgruppe) und die Gesellschaft (vgl. Horschk 1997; Lüthy, Buchmann 2009: 20f.).

 

Im Vordergrund des Marketings sozialer Organisationen stehen eindeutig soziale Ziele (vgl. Zimmer, Nährlich 1993: 345 ff.). Allerdings werden aufgrund der knapper werdenden öffentlichen Finanzen, des steigenden Kostendrucks auf Seiten der sozialen Einrichtungen, Forderungen nach Qualitätsverbesserungen in der Betreuung und Teilhabe alter Menschen, die Betrachtung der finanziellen Ziele eines Unternehmens immer wichtiger. Dazu trägt auch die politisch inszenierte Öffnung der Sozialmärkte bei. Der Markt wird zwischen kommunalen Einrichtungen, frei-gemeinnützigen Trägern und gewerblichen Anbietern aufgeteilt.

 

Hierdurch entsteht Konkurrenz- bzw. Marktdruck, der zur Verbesserung der finanziellen Situation der Kostenträger und zur Verbesserung der Qualität beitragen soll (vgl. Paul 2014).

 

Damit man dem zunehmenden Wettbewerbsdruck standhalten kann, ist es notwendig die Kunden und deren Wünsche zu kennen. Hierzu benötigt man Kenntnisse über die Methoden und Instrumente des Marketings (vgl. Quaranta 2012). Der Marketinggedanke der absoluten Kundenorientierung ist soweit das geht, in allen Bereichen, Ebenen und Funktionen eines Unternehmens anzuwenden. Dazu gehört auch die Mitarbeiter von der Kundenorientierung zu überzeugen (vgl. George, Grönroos 1999: 45 ff.).

 

5.1.2 Der Einsatz der Instrumente des (sozialen) Marketings als Hilfsmittel zu einer umfassenden Kundenorientierung


 

Den Ausgangspunkt für das Marketing in sozialen Unternehmen stellen die klassischen Werkzeuge des Marketings dar. Diese beinhalten: Marktforschung, Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik (Meffert 2014 et. al.; Olbrich 2006: 301). In den letzten Jahrzehnten wurde der Marketinggedanke weiter entwickelt und ergänzende Aspekte (ohne dass die bisherigen klassischen Instrumente außer Kraft gesetzt wurden) geschaffen. Während die bestehenden Marketingwerkzeuge eher auf operative Absatzfunktionen fokussiert waren bzw. sind, wird durch die Weiterentwicklung des Marketings der Marketinggedanke einer absoluten Kundenorientierung zur umfassenden Unternehmensphilosophie und – Strategie erklärt. Die Kundenbedürfnisse sind zum Ausgangspunkt der Steuerung eines Unternehmens avanciert. Die hinzugekommenen Elemente des Marketings bestehen aus: Servicepolitik, Social-Sponsoring, Fund-Raising, Customer-Relationship-Management, Key-Account-Management, Corporate- Identity, Stakeholder-Relationship-Management (vgl. Bruhn: 2010).

 

Am Anfang aller Marketingbemühungen steht die Gewinnung von Informationen durch die Marktforschung. Diese beinhaltet die planmäßige, systematische und wissenschaftliche Erforschung eines Marktes. Sie soll Informationen über (potenzielle) Märkte, Kunden und die Konkurrenz liefern.

 

Die Marktforschung liefert die Grundlagen um Chancen und Risiken, welche die Märkte bzw. die Zielgruppen (Kunden) eines Unternehmens betreffen, rechtzeitig zu erkennen. Sie beeinflusst weiterhin die Bildung von Marketingzielen. Die Marktforschung kann selbst oder von beauftragten Firmen betrieben werden. Dabei kann es sich um Primärdaten (selbst erhobene Daten) oder Sekundärdaten handeln (Rückgriff auf vorhandene Daten). Die Erhebungsmethoden dazu sind vor allem (meist quantitative) Beobachtungen und Befragungen. Wichtige Informationsquellen sind z.B. (potenzielle) Kunden, Angehörige, Konkurrenz, Literatur (vgl. Şen 2008). Den Mitarbeitern kommt durch den Umgang mit Kunden, Angehörigen, Bekannten etc. eine besondere Bedeutung bei der Ermittlung der Kundenwünsche zu (vgl. Quernheim 2010). Während früher das Leben der alten Menschen pauschalisiert dargestellt wurde, ist das Vorgehen in dieser Hinsicht heute spezifischer. Die alten Menschen haben eigene Wünsche und wollen teilhaben in der Gesellschaft und möglichst selbstbestimmt handeln (vgl. UNECE 2010). Die gewonnenen Informationen werden den anderen Bereichen des Marketings zur Verfügung gestellt. Bei allen Aktivitäten der Marktforschung sind die Einhaltung des Datenschutzes und der Freiwilligkeit der Angaben der alten Menschen als unabdingbar anzusehen (vgl. Steckler 2008: 1 ff.).

 

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