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E-Book

Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung

Eine Strategie gegen den Fachkräftemangel

AutorSabrina Thiele
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl165 Seiten
ISBN9783836626897
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis43,00 EUR
Vor dem Hintergrund einer alternden Gesellschaft und dem eines zukünftigen Mangels an Fach- und Führungskräften bei gleichzeitig steigendem Wettbewerbsdruck, lässt sich die zunehmende Relevanz der Mitarbeiterbindung nicht dementieren. Unternehmen sind gefordert, vorhandene Potentialträger zu erkennen und langfristig zu binden, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dieses Buch zeigt auf, welche Auswirkungen veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen auf das zukünftige Erwerbspersonenpotential haben, wie Mitarbeiterbindung aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht zu wirken vermag und warum ausgerechnet die Work-Life-Balance Strategie einen Problemlösungsansatz bietet, um sich als guter Arbeitgeber "High Potentials" zu sichern und dem gefürchteten Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Hinsichtlich der gesellschaftlichen Veränderungen und seinen Auswirkungen, werden der demographische Wandel in Deutschland, der Wertewandel, sowie die Globalisierung begründend angeführt. Es werden ausgewählte Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung wie Commitment, Arbeitszufriedenheit oder Variety Seeking aufgegriffen, um einen Einblick in die Wirkungsweisen von Bindungsinstrumenten zu vermitteln. Die gewonnenen Erkenntnisse werden auf die Work-Life-Balance Strategie mit ihren dazugehörigen Maßnahmen übertragen und dadurch die potentielle Wirkung verdeutlicht. Darüber hinaus wird die Strategie im Kontext der gesellschaftlichen Veränderungen erläutert, das Bewusstsein ihrer Existenz und das allgemeine Interesse an ihr aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht überprüft. In einer abschließenden schriftlichen Befragung von Personalverantwortlichen deutscher Betriebe, wird die Akzeptanz der Work-Life-Balance Strategie, die Bedeutung der Einzelmaßnahmen wie zum Beispiel flexible Arbeitszeiten oder betrieblich geförderte Kinderbetreuung, sowie der Einsatz dieser Maßnahmen in deutschen Betrieben untersucht.

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Leseprobe
Textprobe: Kapitel 3.2.2.1, Kalkulatives Commitment: Das kalkulative beziehungsweise fortsetzungsbezogene Commitment resultiert aus der persönlichen Wahrnehmung des Beschäftigten über seine materiellen, sozialen oder kulturellen Einbußen, die ihm durch einen Arbeitgeberwechsel entstehen. Dieses Bewusstsein über den potentiellen Verlust ist nach Meyer und Allen ausschlaggebend dafür, dass fortsetzungsbezogenes Commitment überhaupt erzeugt oder verstärkt werden kann. Vom Hofe bezeichnet diese Einbußen als 'ökonomische (und soziale) Wechselbarrieren'. Das bedeutet, in diesem Fall bleibt der AN dem UN erhalten, wenn er die durch sein Verlassen des UN entstehenden Nachteile, beispielsweise geringeres Entgelt, schlechtere Arbeitsbedingungen, schlechteres Arbeitsklima oder die Nichtverwertbarkeit von speziellen Fähigkeiten und Kenntnissen als sehr gravierend wahrnimmt. Sind dem Beschäftigten die potentiellen Mängel nicht wertvoll genug, würde eine Entgelterhöhung, eine spezielle Fortbildung o.ä. kein kalkulatives Commitment erzeugen. Diese Bindungsform ist also auf einen rationalen Auslöser zurückzuführen, daher existieren neben der Bezeichnung kalkulatives Commitment ebenfalls die Begriffe rationales Commitment oder fortsetzungsbezogenes Commitment. Nach Klimecki/ Gmür entspringt diese Form der Bindung 'einem Kalkül der Verluste'. So können monetäre Maßnahmen kalkulativ bindend wirken, wenn deren Anstieg an die Dauer der Betriebszugehörigkeit gebunden ist. Arbeitgeber können zum Beispiel das Gehalt pro Beschäftigungsjahr erhöhen oder die Dauer der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall über den gesetzlichen Zeitraum von sechs Wochen hinaus nach Betriebszugehörigkeit gestaffelt verlängern. Aber auch nichtmonetäre Ursachen, wie der persönliche auf Erfolg basierende Status im UN oder eine spannende, auf betriebsspezifischem Wissen beruhende Arbeitsaufgabe, können kalkulative Bindung erzeugen, ebenso die Karriereförderung. Die kalkulative Bindung kommt immer dann zum Tragen, wenn die im UN erarbeiteten Vorteile nicht auf eine neue Stelle in einem neuen Unternehmen übertragen werden können. Doch auch ein Mangel an Alternativangeboten anderer AG kann fortsetzungsbezogenes Commitment hervorrufen. Gemäß dem Sprichwort:'...Lieber den Spatz in der Hand, als die Taube auf dem Dach'. Kalkulativ gebundene AN handeln von außen gesteuert, das bedeutet, sie richten ihr Verhalten und ihre Taten nach den zu erwartenden Belohnungen beziehungsweise Verlusten aus. Daraus folgt das subjektive Empfinden des Bleiben-Müssens, obwohl dem Arbeitnehmer die freie Entscheidung obliegt, zu bleiben oder das UN zu verlassen. Trotz dieses subjektiven Empfindens besteht ein wesentlicher Unterschied zur Zwangsbindung, bei welcher der AN meist vertraglich gebunden ist. Denn hier können ihn nicht nur Opportunitätskosten, sondern enorme zusätzliche Rückzahlungskosten zum Beispiel aus Fortbildungen, auferlegt werden. Im Gegensatz zur Zwangsbindung drohen dem AN bei der kalkulativen Bindung keine Nachteile bei einem Arbeitgeberwechsel, sondern der Verlust von Vorteilen. Das ist ein großer Unterschied, denn durch die sich steigernden Zuwendungen im Verlauf der Beschäftigung kann AG-Loyalität demonstriert werden, welche infolge auch MA-Treue erzeugen kann. Der Mitarbeiter fühlt sich wertgeschätzt, was wiederum Bindung und Motivation fördert. Somit ist anzunehmen, dass die Bindungsstärke bei der kalkulativen Bindung größer ist als bei einer vertraglich erzwungenen Bindung. Normatives Commitment: Die betriebliche Integration ist Ausgangspunkt für das Entstehen normativer Bindungen. Während dieses Eingliederungsprozesses baut der Beschäftigte einerseits soziale Kontakte zu anderen Organisationsmitgliedern auf und übernimmt die an diese Beziehungsgefüge geknüpften Rollen. Andererseits identifiziert er sich mit seinem Tätigkeitsbereich und agiert als Teil des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Durch diesen Sozialisationsprozess entwickelt der Arbeitnehmer ein Pflichtgefühl, auf Grund dessen er sich an das UN gebunden fühlt. Das bedeutet, der Mitarbeiter sammelt während dieses betrieblichen Eingliederungsprozesses unzählige Eindrücke, aus denen sich seine persönlichen Einstellungen und Verhaltensweisen ableiten. Die betriebliche Sozialisation ist geprägt durch Konditionierungs- und Modellierungsprozesse, das heißt das Verhalten des AN wird durch Belohnungen und Strafen einerseits sowie durch Beobachtung und Nachahmung andererseits an die Unternehmenskultur angepasst. Infolge entsteht das oben genannte Pflichtgefühl. Diese Art der Bindung bezeichnet man als die normative Bindung. Schirmer versteht unter normativer Bindung die Verbundenheit eines Individuums zum UN auf Grund '...moralisch-ethischer Überlegungen', die aus einer angemessenen Behandlung des AN von Seiten des UN resultiert. Grundlegende Bedingung für normative Bindungen ist, dass das Unternehmen eine beständige Unternehmenskultur pflegt und der Mitarbeiter sich mit dieser Kultur identifiziert. Je besser er die Werte und Normen des UN nachempfinden und teilen kann, desto stärker ist die Bindungswirkung. Durch Betriebsfeste, Sportveranstaltungen o.ä. versuchen UN, die sozialen Beziehungen innerhalb des Betriebes auf- und auszubauen, da sich dadurch das Pflichtbewusstsein ggü. den anderen Organisationsmitgliedern und der Organisation enorm erhöhen kann. Die Bindungswirkung kann hier sehr stark sein. Wenn Mitarbeiter und Vorgesetzte die Unternehmenskultur gleichermaßen schätzen, können sich Anerkennung, Treue und ein Gefühl von Verbundenheit entfalten. Doch so stabil die normative Bindung sein kann, so schnell kann sie sich auch auflösen. Nämlich dann, wenn sie unsolide erscheint, zum Beispiel weil Verstöße nicht bestraft werden. Dies liegt daran, dass normativ gebundene AN extrinsisch motiviert sind, das heißt der Beweggrund ihres unternehmenskonformen Verhaltens ist das Streben nach Respekt und Anerkennung innerhalb der Organisation. Da sie diesen Respekt durch Pflichterfüllung und Verantwortung zu erlangen versuchen, hat die Wertbeständigkeit innerhalb des UN große Bedeutung, denn mit dem Verlust der Werte und Normen, entschwindet auch die normative Bindung, da die MA keinen Grund mehr für konformes Verhalten sehen. Entscheidend ist darüber hinaus, dass der AN die Bindung aus freiem Willen eingegangen ist, das meint, die normative Bindung muss dem persönlichen Pflichtgefühl des AN entsprungen sein.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis3
Abkürzungsverzeichnis6
Abbildungsverzeichnis7
Tabellenverzeichnis9
1. Einleitung10
1.1 Ziele des Buches11
1.2 Gang der Untersuchung12
2. Fachkräftemangel als Folge gesellschaftlichen Wandels13
2.1 Fachkräfte und Fachkräftemangel14
2.2 Demographischer Wandel in Deutschland16
2.2.1 Entwicklung der Geburtenrate17
2.2.2 Entwicklung der Lebenserwartung19
2.2.3 Wanderungssaldo in Deutschland20
2.2.4 Prognosen zur Demographie bis 205021
2.3 Wertewandel in der Gesellschaft22
2.3.1 Von der Pflicht und Akzeptanzkultur zur Selbstverwirklichungskultur23
2.3.2 Genderproblematik27
2.3.3 Prognosen zum Wertewandel29
2.4 Im Zeitalter der Globalisierung29
2.4.1 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Unternehmen30
2.4.2 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Beschäftigte32
2.4.3 Prognosen zur Globalisierung32
2.5 Folgen des gesellschaftlichen Wandels und potentieller Lösungsansatz33
3. Mitarbeiterbindung37
3.1 Abgrenzung des Begriffs Mitarbeiterbindung39
3.2 Bindungszustände: Gebundenheit und Verbundenheit42
3.2.1 Commitment45
3.2.2 Drei-Komponenten-Modell des Commitments47
3.2.2.1 Kalkulatives Commitment49
3.2.2.2 Normatives Commitment51
3.2.2.3 Affektives Commitment52
3.2.3 Arbeitszufriedenheit55
3.2.4 Ausprägungen der Arbeitszufriedenheit und ihre Bindungswirkung57
3.2.4.1 Stabilisierte, progressive und resignative Arbeitszufriedenheit58
3.2.4.2 Pseudo-, fixierte und konstruktive Arbeitszufriedenheit60
3.2.5 Arbeitszufriedenheit und Commitment62
3.2.6 Variety Seeking64
3.3 Fazit zur Mitarbeiterbindung67
4. Work-Life-Balance als Mitarbeiterbindungsstrategie69
4.1. Anwendung des Strategiebegriffs auf Work-Life-Balance70
4.2 Work-Life-Balance im Kontext des gesellschaftlichen Wandels72
4.2.1 Steigendes Interesse an Work-Life-Balance73
4.2.2 Work-Life-Balance Strategie gegen Fachkräftemangel74
4.2.3 Auswirkung der W-L-B-Strategie auf Commitment , AZ und Variety Seeking76
4.3 Fazit zur Work-Life-Balance79
5. W-L-B durch familienfreundliche Maßnahmen81
5.1 Flexible Arbeitszeitmodelle82
5.1.1 Arbeitszeit82
5.1.2 Arbeitszeitflexibilisierung83
5.1.3 Gleitzeit84
5.1.4 Arbeitszeitkonten84
5.1.5 Sabbaticals86
5.1.6 Teilzeit86
5.1.7 Job Sharing88
5.2 Kritische Würdigung der Arbeitszeitmodelle89
5.3 Telearbeit92
5.3.1 Heimbasierte Telearbeit93
5.3.2 Mobile Telearbeit93
5.3.3 Centerbasierte Telearbeit94
5.4 Kritische Würdigung der Telearbeit94
5.5 Ergänzende familienorientierte Maßnahmen95
5.5.1 Kontakthalte- und Wiedereinstiegsregelungen95
5.5.2 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung96
5.5.3 Familienservices97
5.6 Kritische Würdigung der ergänzenden familienorientierten Maßnahmen97
6. Empirie99
6.1 Auswahl und Ansprache der Betriebe100
6.2 Ausgewählte Untersuchungsmethode101
6.3 Zweck und Aufbau der Befragung102
6.4 Datenkodierung106
6.5 Datenauswertung106
6.5.1 Auswertung zur ersten These108
6.5.2 Auswertung zur zweiten These112
6.5.3 Auswertung zur dritten These118
6.5.4 Auswertung zur vierten These122
6.6 Fazit zur Umfrage125
7. Fazit127
Anlagen131
Anlagenverzeichnis131
Literaturverzeichnis149
Zeitschriftenartikel- und Publikationenverzeichnis158
Internetquellen159

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