1Albtraum eines Berufsberaters

Wie ich – im Rückblick – zum perfekten Lebenslauf für Google kam

2Mein erstes Gehalt erhielt ich im Sommer 1987, mit 14 Jahren. Mein bester Freund Jason Corley und ich waren von unserer Highschool aufgefordert worden, im Sommer vor der Neunten an einem Debattierkurs teilzunehmen. Im Jahr darauf leiteten wir den Kurs. Und bekamen dafür jeder 420 Dollar.

In den nächsten 28 Jahren trug ich einen eher zufälligen Lebenslauf zusammen, den man als Albtraum jedes Berufsberaters beschreiben kann: Ich arbeitete in einem Feinkostladen, in einem Restaurant und in einer Bibliothek. Ich unterrichtete Schüler an einer Highschool in Kalifornien und Grundschüler in englischer Sprache in Japan. Erst war ich im echten Leben Rettungsschwimmer am Pool im College und dann spielte ich die gleiche Rolle im Fernsehen – als Rettungsschwimmer aus den 1960er Jahren in einer Rückblende in Baywatch. Es war das Übliche: „Mann schreitet durch den Hintergrund.“ Ich half, eine gemeinnützige Organisation aufzubauen, die mit schwer erziehbaren Jugendlichen arbeitete, und ich war bei einem Hersteller für Baumaterialien beschäftigt. Ich wurde Berater mit dem Gehalt eines Managers, stellte mit der gesamten, mir zur Verfügung stehenden Weisheit eines 24-Jährigen fest, dass in der Personalabteilung nichts los war, und floh, um Betriebswirtschaft zu studieren. Zwei Jahre später begann ich bei der Unternehmensberatung McKinsey & Company zu arbeiten, wo ich so wenig wie möglich mit Personalfragen zu tun haben wollte. Während des Dotcom-Booms bis zum Jahr 2000 beriet ich Technologiefirmen, wie sie immer weiter wachsen konnten: ihr Umsatz, die Zahl ihrer Nutzer, ihre Organisationsstruktur. Und als die Blase platzte, beriet ich Technologiefirmen, wie sie Kosten senken, effizient arbeiten und in neue Geschäftsbereiche diversifizieren konnten.

Aber 2003 war ich frustriert.

Frustriert, weil selbst der beste Business-Plan nichts taugt, wenn die Menschen nicht daran glauben. Frustriert, weil die Chefs immer sagten, die Menschen seien das Wichtigste – und dann behandelten sie ihre Mitarbeiter wie Räder im Getriebe, die sich beliebig ersetzen ließen. (Tiefpunkt bei meinem ersten Projekt: Ich bat meinen Manager um beruflichen Rat, und er sagte zu mir: „Ihr seid doch alle gleich. Einer wie der andere.“)

Ich war Fabrikarbeiter gewesen, höherer Angestellter, hatte Mindestlohn bekommen und ein sechsstelliges Gehalt. Ich hatte mit Menschen ohne Highschool-Abschluss zusammengearbeitet und mit Menschen, die an einer Elite-Universität ihren Doktor gemacht hatten. Ich hatte in einem Umfeld gearbeitet, wo es ausschließlich darum ging, die Welt zu verändern, und an einem Ort, wo allein der Gewinn des Eigentümers im Mittelpunkt stand. Wo ich auch hinschaute: Es machte für mich einfach keinen Sinn, dass die Menschen an ihren Arbeitsplätzen nicht besser behandelt wurden. Mit der Arbeit verbringt man mehr Zeit im 3Leben, als mit allem anderen.1 Es ist nicht richtig, dass die Erfahrung der Arbeit, selbst bei den besten Arbeitgebern, so menschenunwürdig und demotivierend sein kann.

Ich beschloss, dass es nur einen von zwei Wegen für mich geben konnte: Entweder würde ich meine eigenen Mitarbeiter besser behandeln, ihre Leistung steigern und hoffen, dass mit der Zeit andere meinem Beispiel folgten. Oder ich musste einen Weg finden, Einfluss darauf zu nehmen, wie ganze Firmen ihre Mitarbeiter behandelten. Ich entschied mich für den zweiten Weg, weil ich glaubte, er böte mir die größere Chance, viele Menschen zu beeinflussen, und beschloss, einen Job im Personalbereich zu finden. Meine Beraterkollegen hielten das für professionellen Selbstmord, aber ich war gut vorbereitet. Zu jener Zeit waren in der Ehemaligen-Datenbank bei McKinsey über 5.000 Personen gespeichert – nur 100 von ihnen waren im Personalbereich tätig. Praktisch alle arbeiteten als Berater für andere Firmen oder als Personalvermittler. Ich kam zu dem Schluss, dass meine Ausbildung und mein Hintergrund im Pool der Personalfachkräfte hervorstechen würden. Das sollte mir helfen, neue Lösungen für Personalprobleme zu finden, und mich zum reizvollen Kandidaten für einen Job in der Personalabteilung machen. Und vielleicht, einfach nur vielleicht, würde es mir helfen, schneller Karriere zu machen, und ich würde nicht 20 oder 30 Jahre darauf warten müssen, die Leiter innerhalb der Firma zu erklimmen und an einen Platz zu gelangen, wo ich mehr Einfluss haben würde.

Ich wollte da arbeiten, wo ich so viel wie möglich über Personalführung und -entwicklung lernen konnte – damals war das bei Pepsi oder General Electric. Ich rief unangemeldet acht Personalmanager in beiden Firmen an, aber nur eine von ihnen, Anne Abaya bei GE, rief zurück. Anne kommt aus Hawaii und spricht fließend Japanisch. Sie findet praktisch immer ein paar Minuten Zeit, um anderen unter die Arme zu greifen. Sie interessierte sich für meinen Hintergrund und stellte mich anderen Mitarbeitern bei GE vor.

Sechs Wochen später hatten sie mich eingestellt, als stellvertretenden Leiter der Abteilung für Vergütungen und Leistungen („Compensation & Benefits“) bei der Abteilung Commercial Equipment Financing in der GE Capital Division der General Electric Company. Ich arbeitete gern dort, aber meine Freunde warfen einen langen Blick auf meine Visitenkarte und hielten mich für verrückt. Mein erster Chef, Michael Evans, räumte mir großen Freiraum ein, die Firma kennenzulernen und zu verstehen, wie Mitarbeiter bei GE gefördert werden.

Für Jack Welch, Chairman und CEO bei GE von 1981 bis 2001, waren die Menschen wichtig. Er verwendete mehr als die Hälfte seiner Zeit auf Personalfragen2 und baute zusammen mit Bill Conaty, seinem wichtigsten Mitarbeiter in diesem Bereich, ein viel gelobtes Personalsystem auf: Er stufte seine Mitarbeiter streng nach Leistung ein, 4nahm alle zwölf bis 18 Monate Veränderungen an der Spitze vor und richtete in Crotonville, New York, ein zentrales, weltweit agierendes Ausbildungszentrum ein. Zwei Jahre bevor ich zu GE kam, trat Jack die Führung an den neuen CEO Jeff Immelt ab. So konnte ich sehen, was aufgebaut worden war und wie es sich veränderte, als Immelt begann, neue Schwerpunkte zu setzen.

Welch und Conaty hatten ein 20-70-10-System zur Einstufung von Leistungen eingeführt. So wurden die Angestellten bei GE in drei Gruppen eingeteilt: die oberen 20 %, die mittleren 70 % und die unteren 10 %. Die Spitzenarbeitskräfte wurden umworben und ausgezeichnet – mit speziellen Aufgaben, Fortbildungsmöglichkeiten und Aktienbezugsrechten. Der Bodensatz wurde gefeuert. Unter Immelt wurde nicht mehr ganz so hart unterschieden, und die Etiketten „top 20 %“, „mittlere 70 %“ und „untere 10 %“ wurden durch Euphemismen ersetzt: „Spitzenkräfte“, „geschätzte“ und „verbesserungswürdige“ Mitarbeiter. Kollegen erzählten mir, der berühmte „Session-C-Prozess“, die langfristige Beobachtung von Begabungen quer durch die gesamte, 300.000 Mitarbeiter starke Firma, habe an Biss verloren und sei ohne Jack nicht mehr derselbe.3

Ich hatte ja nicht mehr unter beiden CEOs gearbeitet, begann jedoch langsam zu verstehen, wie stark die Persönlichkeit eines leitenden Managers mit ihren Schwerpunktsetzungen eine Institution formen kann. Die meisten Führungskräfte sind in vielen Dingen sehr gut, aber sie steigen zur leitenden Führungskraft auf, weil sie in ein oder zwei Dingen wirklich herausragend sind – meist passen diese Dinge zu den Bedürfnissen einer Firma zu einem bestimmten Zeitpunkt. Auch CEOs haben ihren Schwerpunkt. Welch kannte man vor allen Dingen für sein Six Sigma, eine Toolbox zur Verbesserung von Effizienz und Qualität, und für seine Schwerpunktsetzung im Personalbereich. Immelt hingegen betonte Verkauf und Marketing, am deutlichsten durch GEs markengeschützte „ecomagination“-Bestrebungen, grünere Produkte herzustellen und als Produzent von grünen Produkten wahrgenommen zu werden.

2006, nach drei Jahren bei GE wurde ich von Google angeworben, als Leiter der Abteilung People Operations. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie die Personalvermittlerin Martha Josephson versuchte mich zu überzeugen, beim Vorstellungsgespräch keinen Anzug zu tragen. „Keiner trägt einen Anzug“, versicherte sie mir. „Man wird glauben, Sie verstehen die Firmenkultur nicht, wenn sie einen tragen.“ Ich nahm mir ihren Rat zu Herzen, blieb jedoch skeptisch genug, um eine Krawatte in der Jackentasche zu tragen, sollte ich sie benötigen. Jahre später führte ich ein Gespräch mit einem Bewerber, der sich ganz eindeutig einen wunderschönen Nadelstreifenanzug für sein Vorstellungsgespräch gekauft hatte. Er war eine solche Ausnahmeerscheinung, 5dass ich wusste, wir würden ihn einstellen, daher beendete ich das Gespräch mit der Bemerkung: „Brian, ich habe eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie. Die gute Nachricht ist: Sie müssen noch weitere Gespräche führen, aber ich kann Ihnen jetzt schon sagen, dass wir Ihnen ein Angebot unterbreiteten werden. Die schlechte Nachricht ist, dass Sie diesen Anzug nie wieder tragen werden.“

Zu Google kam ich zwei Jahre nach dem Börsengang. Der Umsatz wuchs damals um 73 % im Jahr, Gmail war gerade ins Netz gestellt worden, mit einer Unmenge freiem Speicherplatz (500-mal so viel wie bei früheren Webmail-Diensten – das war so verrückt, dass die Leute glaubten, Gmail sei ein Aprilscherz!)4, Google hatte 6.000 Angestellte und die Firma wollte ihre Größe jedes Jahr verdoppeln. Dabei hatte sie diese absolut verrückte Mission, die Informationen weltweit zu organisieren – alle! –, und sie...