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E-Book

Zielvereinbarungen in der Praxis

Aufwand reduzieren, Nutzen maximieren, Chancen realisieren

AutorGunther Wolf
VerlagHaufe Verlag
Erscheinungsjahr2017
Seitenanzahl321 Seiten
ISBN9783648105870
FormatePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis35,99 EUR
Zielvereinbarungen sind fester Bestandteil der Personalführung, werden aber von Führungskräften oft als lästige Pflicht empfunden. Gunther Wolf erläutert praxisnah, wie Sie den Aufwand für Zielvereinbarungsgespräche senken, Zielsysteme sinnvoll anwenden und unmittelbarem Nutzen für sich und Ihre Mitarbeiter erzeugen. Mit praktischen Tipps, innovativen Methoden und vielen Beispielen finden Sie in diesem Buch Lösungen für alle Praxis- und Umsetzungsprobleme. Inhalte: - Führungswerkzeuge schärfen: Potenziale und Performance managen - Corporate Performance Improvement - Zielhierarchie und Zielkaskade - Zielvereinbarung und Zielerreichung - Ziele richtig formulieren - mit vier Elementen - Maßnahmen in Form von Aktionsplänen entwickeln und bewerten - Weiche Ziele hart formulieren: 11 Methoden - Umgang mit Boni und Prämien sowie Teamzielvereinbarungen - Prozesse beschleunigen - Performance steigern - Agiles Führen mit Zielen: Methoden für das digitale Zeitalter 

Gunther Wolf ist Diplom-Ökonom, Diplom-Psychologe und Experte für Performance Management. Er ist u.a. Gründer des Kompetenz Centers Zielvereinbarung und des Kompetenz Centers Mitarbeiterbindung. Gunther Wolf ist seit 1984 als zertifizierter Management-Berater international tätig. Der Speaker, Seminarleiter und Führungskräftetrainer der Haufe Akademie wurde als Autor mit dem Deutschen Managementbuchpreis geehrt.

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Leseprobe

2   Potenziale und Performance managen


Dieses Kapitel kurz und bündig

Dieses Kapitel widmet sich den Mechanismen, die dem Führen mit Zielen aus Sicht von Führungskräften zugrunde liegen. Sie können prüfen, ob Sie alle Chancen nutzen, Ihre Mitarbeiter immer produktiver werden zu lassen und sich dabei zu entlasten. Und ich stelle Ihnen einfache und wirksame Techniken und Vorgehensweisen vor, mit denen Sie Ihr Methodenspektrum ergänzen können. Dieses Kapitel richtet sich somit primär an Führungskräfte aller Ebenen. Sie werden sicher nicht alles umsetzen wollen: Picken Sie sich die Rosinen raus!

Potenziale und Performance im Fokus

Zielvereinbarungen sind üblicherweise Übereinkünfte über einen vom Mitarbeiter zu erreichenden Performance-Level. Bisweilen steht allerdings auch ein zu realisierendes Potenzialniveau im Fokus, beispielsweise im Sinne einer Steigerung der Kompetenzen. Grund genug, diese beiden Aspekte genauer anzusehen.

Welchen Nutzen bieten Zielvereinbarungen?

Doch lassen Sie uns zuvor der Frage folgen: Wozu Zielvereinbarungen? Ich wollte die wichtigsten Gründe für das Vereinbaren von Zielen ermitteln: Warum unterziehen sich die Menschen in Organisationen den mit Zielvereinbarungen verbundenen Mühen? Ich habe dazu mehrere Befragungen durchgeführt. Die Liste der Antworten - Sie finden diese im untenstehenden Kasten - wurde von Befragung zu Befragung immer länger. Und ich führe sie weiterhin fort. Denn durch Veränderungen in und um die Unternehmen kommen immer wieder Antworten bzw. neue Absichten hinzu. So hat mir z. B. um die Jahrtausendwende niemand die Intention genannt, mit Zielvereinbarungen Mitarbeiter binden zu wollen. Das ist heute anders.

Ich gebe Ihnen einen Einblick in die Intentionen, die mir von Unternehmensleitungen, Personalmanagern und Führungskräften genannt werden.

Wichtig: Nutzenaspekte von Zielvereinbarungen

Unternehmensleitungen, Personalmanager und Führungskräfte wollen mit Zielvereinbarungen …

  • Visionen ein Stück näherkommen

  • Unternehmensziele erreichen

  • Strategien umsetzen

  • Performance auf Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs-, Team- und individueller Ebene steigern

  • Unternehmenswert erhöhen

  • Führungsgrundsätze Wirklichkeit werden lassen

  • Zusammenarbeit verbessern, Leitlinien der Zusammenarbeit stärken

  • Performance und Potenzial individuell auf Mitarbeiterebene ermitteln, um die richtigen personalstrategischen Entscheidungen fällen zu können, beispielsweise bei Personalallokation, Beförderungen, Personalbedarfsplanung, Nachfolgeplanung, Talentmanagement

  • Stärken und besondere Kompetenzen bei Mitarbeitern erkennen, um sie zu nutzen

  • Individuelle Schwächen und Verbesserungsbedarfe aufdecken, um Maßnahmen zur Entwicklung abzuleiten

  • Karriere- und Entwicklungsziele der Mitarbeiter kennenlernen

  • Bonuszahlungen an Zielen bzw. an Performance orientieren

  • Als Arbeitgeber an Attraktivität für Talente bzw. Potenzialträger gewinnen

  • Leistungsstarke und erfolgsorientierte Bewerber anziehen

  • Leistungs- und Potenzialträger binden

  • Belegschaftsmitgliedern kurz-, mittel- und langfristige Orientierung bieten

  • Mitarbeitern eine Informationsbasis und Verhaltenssicherheit für ihr Tun verschaffen

  • Konflikte im Unternehmen vermeiden, insbesondere Ziel- und Maßnahmenkonflikte10

  • Erträge steigern, Prozesse optimieren, Kosten senken, Qualität steigern, Flexibilität erhöhen, Kundenorientierung verbessern und vieles mehr

Vielleicht sind unter diesen Punkten auch ein paar dabei, denen Sie zustimmen würden? Falls Sie den einen oder anderen Aspekt ergänzen möchten, lassen Sie es mich einfach wissen.

Modell 1: Performance als Zwiebelmodell

Um die mir genannten Nutzenaspekte zu sortieren, clusterte ich sie und bewertete sie im Hinblick auf verschiedene Dimensionen. Als hilfreich erwies sich, Performance-Input und Performance-Output zu unterscheiden. Diese Differenzierung hatte ich 1999 unter der Bezeichnung „Performance-Zwiebel“ publiziert. Sie wird heute allerdings häufiger als „Wolf’sche Zwiebel“ bezeichnet.

Den Begriff „Zwiebel“ habe ich gewählt, weil die äußere Zwiebelschale immer größer ist, als die innere - so wie der Input, der geleistet werden muss, immer größer ist als der Output, der erzielt werden kann. Oder als einfaches Beispiel formuliert: Indem 300 potenzielle Kunden „kalt“ angerufen werden (äußere Zwiebelschale), können hieraus 30 Neukunden gewonnen werden (innere Zwiebelschale).

Praxisfall: Vertrieb einer branchenspezifischen Softwarelösung

Die Geschäftsführung eines Softwareunternehmens formuliert als Zielrichtung für den B2B-Vertrieb das Generieren von Neuverträgen. Die Schritte der Mitarbeiter zum Erfolg im typischen Verlauf lauten:

  1. Telefonischer Erstkontakt („Kaltakquise“)

  2. Zusendung von Broschüren und Informationsmaterial

  3. Durchführung von Präsentation und Bedarfsanalyse

  4. Abgabe eines Angebots

  5. Auftrag

Von Schritt zu Schritt - wie Ringe einer Zwiebel [Abbildung 1] - verkleinert sich die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So verbleiben von 300 im Rahmen der Kaltakquise angerufenen Betrieben üblicherweise nur 30, bei denen Verträge generiert werden. In leicht veränderter Form wird unsere Zwiebel auch als Sales-Funnel oder Vertriebstrichter bezeichnet. Der Grundgedanke kann auf jede Tätigkeit in einem Unternehmen übertragen werden.

Abb. 1: Wolf’sche Zwiebel

Wenn man nun versucht, die Nutzenaspekte aus der Liste zu integrieren, zeigt sich: Alle oben genannten Gründe für Zielvereinbarungen bauen aufeinander auf, sie bilden eine Reihenfolge der performanceorientierten Führung und Steuerung. Das war die erste wichtige Erkenntnis. Wenn in der Abbildung 1 am Ende des vertikalen Pfeils der Erfolg steht, kann oben vor der Leistung nur das Potenzial stehen.

Doch wie bringt man die Zielvereinbarungsgründe über die Aspekte Potenzial, Leistung und Erfolg in eine Rangfolge? Zunächst habe ich Anfang und Ende nicht gefunden, bis mir klar wurde: Es gleicht dem Versuch, eine Entscheidung darüber zu treffen, ob die Henne zuerst da war oder das Ei. Das war die zweite Erkenntnis: Es gibt keinen Anfang und kein Ende. Das Ganze ist ein Wechselwirkungskreislauf, wobei auf der einen Seite das Potenzial steht und auf der anderen die Performance.

Modell 2: Potenzial und Performance als Spirale

Dann war es möglich, alle Nutzenaspekte, die auf der Liste standen, klar einer der beiden Seiten zuzuordnen oder den Prozessen dazwischen. Diese drei Transformationsprozesse sind:

  • Potenziale werden in Leistungen transformiert,

  • Leistungen werden in Erfolge transformiert,

  • Erfolge werden in Potenziale transformiert.

Diese drei Transformationsprozesse sind in der Praxis das Entscheidende: Setzt man die jeweiligen Tätigkeiten gut um, befruchtet man die Aufwärtsbewegung des Wechselwirkungskreislaufs [Abbildung 2].

Wenn nicht, wird das Ganze zu einer Abwärtsfahrt: Wer sinkende Unternehmenserfolge zum Anlass nimmt, um Potenzialsenkungen z. B. in Form von Personalabbau vorzunehmen, nimmt damit billigend in Kauf, dass das verbleibende Personal weniger Leistung erbringen kann, was wiederum zu weiter sinkenden Unternehmenserfolgen führt. Manch ein Unternehmen hat diese Abwärtsspirale bis zum bitteren Ende vollzogen, doch die meisten konnten nach einer gewissen Zeit wieder eine Aufwärtsbewegung einleiten.

Abb. 2: Performance-Management-Spirale

Was ich hier für Unternehmen dargestellt habe, funktioniert gleichartig auf individueller Ebene, bei jedem einzelnen Menschen. Wir können die Wechselwirkung sowohl auf der Ebene des einzelnen Menschen als auch auf der Ebene von Menschengruppen betrachten.

Alle Nutzenaspekte waren mit einem Schlag unglaublich einfach geordnet. Genau das ist es, was mir an dem Modell bis heute gefällt: Es ist völlig simpel, aber es steckt viel drin. Ich bin gespannt, ob auch Sie es mögen werden und Ihrer Werkzeugkiste zuführen.

2.1   Potenziale nutzen


Wenn ich das Modell der Performance-Management-Spirale jemandem vorstelle, fange ich am liebsten unten in der Darstellung bei dem Potenzial an. Aus Gewohnheit wahrscheinlich, denn genauso gut kann man bei der Performance starten.

Abb. 3: Potenzial entfalten

Zu dem Potenzial eines Mitarbeiters gehören sein Wissen und sein Können.

  • Das Wissen (Know-how) beschreibt diejenigen Kenntnisse, die für die Ausübung seiner Tätigkeit erforderlich sind.

  • Das Können (Do-how) hingegen bezeichnet die stellenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Potenziale durch Personalauswahl steuern

Das Vorhandensein dieser Mitarbeiterkompetenzen wird durch die zutreffende Personalauswahl bzw. Stellenbesetzung gewährleistet. Es geht einerseits um die fachbezogenen, andererseits um fachübergreifende Kompetenzen, beispielsweise Methodenkompetenzen und soziale Kompetenzen. Darüber...

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