Die wirtschaftlichen Umbrüche, denen sich nicht nur Unternehmen in den zurückliegenden Jahren stellen mussten, waren gewaltig.[1] Aus der US-amerikanischen Immobilienblase entwickelte sich die Bankenkrise und daraus die Finanzmarktkrise, die in Europa und den USA auf die Realwirtschaft durchschlug. Insbesondere die deutsche Wirtschaft erholte sich unerwartet schnell, um dann im Sommer 2011 binnen weniger Wochen in eine Rezession zu geraten – begleitet von heftigen Finanzmarktturbulenzen, ausgelöst durch die „Euro-Krise“.
So steht gerade die Bankenindustrie vor großen Herausforderungen, da die herkömmlichen Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden und neue Antworten noch nicht gefunden wurden.[2] Torka spricht von einer „Krisenbranche“[3], und Rolfes konstatiert schon 2007 „eine gewisse Ratlosigkeit“[4] sowie verhaltene Zukunftsaussichten in der Kreditwirtschaft[5], resultierend aus veränderten Rahmenbedingungen im politischen und rechtlichen Bereich, im technologischen Bereich, im ökonomischen Bereich und – bezogen auf die Kundenstruktur – auf demografisch-kultureller Seite.[6] Diese Herausforderungen lassen sich nur mit besonders qualifizierten Managern und Leistungsträgern meistern.[7]
Während die Ausschläge der Realwirtschaft, vor allem aber in der Finanzwirtschaft immer heftiger werden und vielfach die Risikosysteme versagen, lassen sich einige stabile Trends ausmachen: Dazu gehört das stetige Aufstreben der asiatischen Märkte, allen voran China, die zu ernst zu nehmenden Spielern auf den Weltmärkten geworden sind. Dazu gehört aber auch – speziell in Deutschland – eine nachhaltige demografische Veränderung, die sicher dazu führen wird, dass die deutsche Bevölkerung insgesamt schrumpfen und gleichzeitig altern wird.[8] Ebenso sicher lässt sich prognostizieren, dass das Erwerbspersonenpotenzial zwischen 2010 und 2035 signifikant zurückgehen wird.[9] Mit großer Wahrscheinlichkeit wird es „mit der Dynamik auf der Bedarfsseite kaum Schritt halten können“[10]. Bereits seit einigen Jahren ist für eine früher vergleichsweise attraktive Branche wie das Bankwesen ein Mangel an qualifizierten Bewerben zu verzeichnen[11], und für High Potentials ist die Finanzwirtschaft eher weniger attraktiv.[12] Spezielle Herausforderungen werden auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) prognostiziert[13]. Gleichzeitig werden zukünftig die Ansprüche von Bewerbern und Mitarbeitern an die (möglichen) Arbeitgeber deutlich steigen.[14]
Verbindet man die letztgenannten Faktoren mit der Erkenntnis, dass letztlich qualifizierte Arbeitskräfte ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sind[15], führt das zu der Prognose, dass es auf Sicht einen scharfen Wettbewerb um diese Fachkräfte geben wird[16], und zwar vor allem um Fachspezialisten und höher Qualifizierte[17], speziell im Kundenbereich von Banken.[18] Das Schlagwort vom „War for Talent“[19] bringt dies auf den Punkt[20], und dieser War for Talent „hat sich in einen War for Attractiveness verkehrt, in der die Attraktivität des jeweiligen Arbeitgebers ein entscheidendes Kriterium für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird“[21]. Daraus ergibt sich unmittelbar die Frage, wie dieser Wettbewerb zu gewinnen ist. Für die Unternehmen wird es zunehmend wichtig, zu wissen, welche Faktoren dazu beitragen, als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Insbesondere das Personalmanagement ist hier gefordert, frühzeitig zu agieren und eine Strategie zum Halten und Gewinnen wichtiger Mitarbeiter zu entwickeln - Demografie wird zur Herausforderung für das Personalmanagement.[22] Als wesentliche Handlungsfelder im Personalmanagement lassen sich daraus „Employer Branding“[23], also die Entwicklung einer Arbeitgebermarke, und „Retention Management“[24] ableiten.[25]
Aus einer Vielzahl von Gesprächen, die der Verfasser als leitender Angestellter mit signifikanter Ertrags- und gleichzeitig Personalverantwortung mit Kollegen im Linienmanagement und aus dem Personalmanagement im Laufe der Jahre zum Thema „Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter“ geführt hat, ergibt sich in der Unternehmenspraxis ein Kaleidoskop an Meinungen. Diese reichen beispielhaft von „es ist die entscheidende Aufgabe einer Führungskraft, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten“ bis hin zu „die sollen ihren Job machen, und wenn sie das nicht gut machen, hole ich einen anderen“. Oft ist in diesen Gesprächen die Aussage zu hören, dass über das Gehalt die Einstellung und Bindung der Mitarbeiter gelingen wird. Das bedeutet: Vielfach wird davon ausgegangen, dass das Gehalt der wesentliche Faktor ist, der Unternehmen aus Arbeitnehmersicht attraktiv macht.[26] „Gehalt“ steht dabei vielfach stellvertretend für alle monetären, teilweise auch nichtmonetären Leistungen des Arbeitgebers, die dem Arbeitnehmer zu gute kommen. Diese einzelnen Leistungen sind die Elemente des Vergütungssystems, das demzufolge maßgeblich für die Attraktivität als Arbeitgeber sein müsste.
Da durch die vor einem Jahr in Kraft getretene Instituts-Vergütungsverordnung (InstitutsVergV) in vielen Banken das Gehaltssystem sowieso überdacht und teilweise neu geregelt werden muss, liegt es nahe, die notwendige Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt mindestens als Bedingung bei der Neugestaltung des Vergütungssystems mit aufzunehmen.[27]
Oben wurde bereits kurz aufgezeigt, wie bedeutsam es künftig sein wird, qualifizierte Arbeitnehmer zu gewinnen und zu halten. Davon ausgehend, wird in der vorliegenden Arbeit die oft aufgestellte These „Das Vergütungssystem eines Unternehmens ist der wesentliche Faktor der Arbeitgeberattraktivität“ einer kritischen Würdigung unterzogen.
Dazu sind zunächst in Abschnitt B einige Grundlagen zu legen. So wird zu Beginn dargestellt, was unter Arbeitgeberattraktivität zu verstehen ist und welche Ziele damit verbunden sind. Ebenfalls werden Voraussetzungen und Wirkungen beschrieben und die Arbeitgeberattraktivität in das bekanntere Konzept des Employer Branding eingebunden. Um überhaupt als Arbeitgeber attraktiv zu sein, müssen Anreize wirken. Deshalb ist es im Rahmen dieser Arbeit auch wichtig, Anreize und verwandte Konstrukte in ihrer Entstehung und Wirkung aufzuzeigen. Insbesondere ist eine Beschäftigung mit Motiven und Einstellungen notwendig. Wenn schließlich das Vergütungssystem auf Anreizwirkungen untersucht werden soll, muss vorab dargestellt werden, welche Bausteine der Vergütung es gibt, was ein Vergütungssystem ausmacht und welche Varianten zu beobachten sind.
Darauf aufbauend ist in Abschnitt C darzustellen, welche Attraktivitätsfaktoren in Frage kommen und wie der derzeitige Erkenntnisstand zur Arbeitgeberattraktivität insgesamt ist. Dazu werden zunächst die Ergebnisse zahlreicher v. a. empirischer Studien zusammengetragen. Auf Basis oben genannter Hypothese ist dann weiterhin zu untersuchen, welche Wirkung der Attraktivitätsfaktor „monetäre Vergütung“ aufweist, der zu diesem Zweck in einzelne Elemente aufgeschlüsselt wird. Zudem ist zu zeigen, wie der Faktor „nichtmonetäre Anreize“ auf die Attraktivität als Arbeitgeber wirkt.
In Abschnitt D soll schließlich überlegt werden, welche Bedeutung der relativen Höhe der Vergütung zukommt und welche Elemente der Vergütung ggf. die Arbeitgeberattraktivität positiv beeinflussen. Herausgearbeitet wird zudem, welche Grenzen des Einsatzes der Vergütung erkennbar sind. Daraus lassen sich – exemplarisch für eine regionale Filialbank – allgemeine Handlungsempfehlungen ableiten, wie dem Ziel der Arbeitgeberattraktivität durch eine entsprechende Gestaltung des Vergütungssystems Rechnung getragen werden kann. Nun kann auch die These des bedeutsamen Einflusses von Vergütungssystemen auf die Arbeitgeberattraktivität beurteilt werden.
Die vorliegende Untersuchung beschränkt sich auf den deutschen Arbeitsmarkt. Verschiedene Studien zeigen, dass es bedeutsame Unterschiede zu anderen, insbesondere angloamerikanisch geprägten Arbeitsmärkten gibt.[28] Darüber hinaus gibt es Hinweise auf Unterschiede bezüglich des Untersuchungsgegenstandes zwischen verschiedenen Branchen – soweit möglich, wird in dieser Arbeit ein Bezug zur Kreditwirtschaft hergestellt bzw. diese prioritär behandelt. Desweiteren beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf die Auswertung diverser Studien sowie der entsprechenden Literatur, eine eigene empirische Untersuchung war im Rahmen dieser Master Thesis nicht möglich. Soweit entsprechende Studien vorliegen, wurde versucht, einen besonderen Bezug zu kleinen und mittelständischen Unternehmen herzustellen....
