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Frauen.Macht.Zukunft<\/p> Frauen.Macht.Zukunft<\/p>
Frauen.Macht.Zukunft war das Thema eines gemeinsamen Talks der Business-Netzwerke EWMD (European Women“s Management Development Network), VdU (Verband deutscher Unternehmerinnen) und Heartleaders in der IHK in Frankfurt. Begr\u00fc\u00dft von der Sprecherin des EWMD Rhein-Main, Sieglinde Schneider, und moderiert von Dr. Karin Uphoff, Landesvorsitzende des VdU, wurde \u00fcber erfolgreiche F\u00fchrung heute und in Zukunft diskutiert. Mit Unternehmensvertretern aus dem Vorstands- und Personalbereich sowie der Arbeits- und Organisationspsychologin Prof. Dr. Myriam Bechtoldt wurden vor allem Ansatzpunkte und die Gestaltungsm\u00f6glichkeiten von Ver\u00e4nderung hin zu Mixed Leadership debattiert. Demnach ist der Fokus nicht nur auf mehr Frauen im Management zu setzen. Vielmehr steht auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels eine Umorientierung auf eine neue F\u00fchrungskultur in der Wirtschaft an. Weil die Realit\u00e4t um uns sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndert, werden sich auch die F\u00fchrungs- und Hierarchiestrukturen in den Unternehmen gravierend \u00e4ndern. Und das wird Frauen gr\u00f6\u00dfere Chancen erm\u00f6glichen.<\/p>
Warum sind noch immer so wenige Frauen in den Top-Positionen der Wirtschaft? Und warum haben von den wenigen Vorstandsfrauen der DAX Unternehmen erstaunlich viele nach kurzer Zeit aufgegeben? Hier spielt das Erwartungshaltungsmanagement eine gro\u00dfe Rolle. Wie offen sind Organisationen, wie offen sind Vorst\u00e4nde f\u00fcr Anderssein? Wenn hier keine Offenheit ist – think manager, think male – f\u00fchrt dies zum Scheitern. Die Wahrnehmung ist Double-Bind: Ist eine Frau tough, gilt sie als unsympathisch, ist sie verbindlich und wertsch\u00e4tzend, gilt sie als schwach.
Doch die Realit\u00e4ten \u00e4ndern sich schnell und mit ihnen unsere F\u00fchrungskultur. Im virtual leadership \u00fcber Hierarchien, Bereiche und Kontinente hinweg spielt Geschlecht eine geringere Rolle. Lineare Hierarchiestrukturen l\u00f6sen sich auf. Trotzdem, betont Prof. Bechtoldt, werden auch in sich selbst organisierenden Teams einige lauter sein und F\u00fchrung \u00fcbernehmen – ohne explizite Ernennung. Gegen eine Idealisierung von sich selbst f\u00fchrenden Teams wandte Christine Kuhl ein: Die Demokratisierung von Entscheidungen und Verantwortung sei nicht nur positiv, sie verhindere auch Entscheidungen und verlangsame Prozesse.<\/p>
Umgang mit Stereotypen:<\/p>
Stereotype, die wir alle in unseren K\u00f6pfen haben, sind sehr stabil und lassen sich nicht einfach l\u00f6schen. Der erste Schritt liegt darin, sich ihrer bewusst zu werden. Dann sie aktiv anzusprechen: „Jetzt denken Sie sicher, …“ erkl\u00e4rt Bechtoldt den Einstieg in ein solches Reflexionsgespr\u00e4ch. Wenn man gezwungen ist, sich dar\u00fcber auszutauschen, hat man die besten Chancen, Stereotype auszur\u00e4umen. Denn wir lieben, was wir kennen: Also sollen wir es kennenlernen und Bewusstseinsschulung betreiben. Aber auf positive, neugierige Art.<\/p>
Oder man ignoriert sie einfach, r\u00e4t Marika Lulay, Vorstand der GFT AG. Und bleibt sich selbst treu. Authentizit\u00e4t und eigene Werte sind wichtig. Bei der Entstehung von Geschlechterstereotypen sehen die Diskutanten die Schule als Treiber. Hier m\u00fcsse angesetzt werden, f\u00fcr M\u00e4dchen den Zugang zu MINT-Themen nicht zuzustellen, sondern ihr Interesse daf\u00fcr zu f\u00f6rdern. Umgekehrt seien „typisch“ weibliche Eigenschaften bei Jungs zu bef\u00f6rdern.<\/p>
Es gebe auch keinen Automatismus daf\u00fcr, dass die J\u00fcngeren weniger stereotyp urteilten. Solange die alten Rollen und Modelle vorgelebt w\u00fcrden, \u00e4ndere sich daran nichts. Es helfe nicht, allein auf die n\u00e4chste Generation zu warten. Vorurteile seien stabil. Daher sollten die aktuellen Mitarbeitenden eingebunden werden, der F\u00fchrungsstil ge\u00e4ndert werden – jetzt.<\/p>
5 Zukunftsthesen<\/p>
Am Ende standen f\u00fcnf Thesen zum Beitrag weiblicher F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr die Wirtschaft in Zukunft.<\/p>
Hans-Peter Kleitsch, Personalleiter der MTU-Group, ist \u00fcberzeugt: F\u00fchrungsdinosaurier haben ausgedient. Klassische F\u00fchrungsstrukturen werden verschwinden. Selbstbestimmte Teams und Projektteams werden f\u00fchren. F\u00fchrung wird bunter, flexibler und auf Zeit sein. Schon in 15 Jahren wird F\u00fchrung ganz anders aussehen. Er ist sich sicher: Wo mehr Flexibilit\u00e4t in wechselnden Rollen ben\u00f6tigt wird, haben auch Stereotypen weniger Platz.<\/p>
Christine Kuhl, Partnerin der Personalberatung Odgers & Berndtson, sieht in der Digitalisierung unserer Wirtschaft gro\u00dfe Chancen f\u00fcr Frauen. Virtuelles F\u00fchren in globalen Arbeitskontexten und Strukturen – das bringt auch Chancen, Vorurteile und Stereotypen zu \u00fcberwinden.<\/p>
Karsten Bich, Personalleiter der Helaba, sieht auf Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte gro\u00dfe Herausforderungen zukommen. F\u00fchrungsrollen werden komplexer werden. Das birgt aber auch Chancen: Frauen bringen Eigenschaften und eine Sensorik mit, um diese F\u00fchrungskomplexit\u00e4t leichter bew\u00e4ltigen zu k\u00f6nnen.<\/p>
Prof. Myriam Bechtoldt, Frankfurt School of Finance & Management, sprach Klartext und nahm die F\u00fchrungskr\u00e4fte in die Pflicht: Kultur kann nur top down ver\u00e4ndert werden. Mitarbeiter k\u00f6nnen ihr Unternehmen lieben oder lassen, aber ver\u00e4ndert werden kann es nur von der Spitze aus.<\/p>
Zun\u00e4chst aber m\u00fcsse gekl\u00e4rt werden, warum und mit welchem Ziel ein Ver\u00e4nderungsprozess gestartet werden soll. Einfach nur mehr Frauen haben zu wollen ist kein Ziel, meinte Marika Lulay.<\/p>
Zwei Stunden lang wurde intensiv und unter sehr reger Beteiligung des Auditoriums entlang dieses wichtigen Zukunftsthemas disputiert.<\/p>
European Women“s Management Development International Network (EWMD) ist ein internationales Business-Netzwerk das 1984 von einer Gruppe Europ\u00e4ischer Frauen mit Unterst\u00fctzung der EFMD (the European Foundation for Management Development) in Br\u00fcssel gegr\u00fcndet wurde. Die wichtigsten Ziele von EWMD sind: eine bessere Sichtbarkeit qualifizierter Frauen in F\u00fchrungspositionen in allen Bereichen und Organisationen; die Steigerung des Qualit\u00e4tsstandards im Management; die Bereicherung der Managementkultur durch mehr Frauen und eine gr\u00f6\u00dfere Vielfalt; die aktive Beteiligung an politischen Diskussionen sowie die Unterst\u00fctzung wissenschaftlicher Arbeit zu EWMD-Themen auf internationalem Level. EWMD ist mit fast 900 individuellen und Firmen-Mitgliedern in 14 L\u00e4ndern in Europa und weltweit vertreten. In mehr als 40 Europ\u00e4ischen St\u00e4dten sind die Mitglieder in den regionalen EWMD-Chaptern aktiv. EWMD-Aktivit\u00e4ten umfassen u.a. Netzwerk-Veranstaltungen, regionale Themen-Abende, nationale und internationale Konferenzen sowie sogenannte Learning Journeys. Neben den EWMD-Mitgliedern stehen die Aktivit\u00e4ten gr\u00f6\u00dftenteils auch G\u00e4sten zur Verf\u00fcgung.<\/p>