{"id":269080,"date":"2024-05-03T10:51:22","date_gmt":"2024-05-03T09:51:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/?p=269080"},"modified":"2024-05-03T10:51:22","modified_gmt":"2024-05-03T09:51:22","slug":"systemische-wechselwirkungen-von-geben-und-nehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/systemische-wechselwirkungen-von-geben-und-nehmen-10269080\/","title":{"rendered":"Systemische Wechselwirkungen von Geben und Nehmen"},"content":{"rendered":"

\"PortraitAutor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach M\u00fcnchen
Stellen wir uns vor, jeder Mitarbeiter ist ein Instrument in einem Orchester. Dirigent ist die F\u00fchrungskraft. Klingt einfach? Weit gefehlt! Denn in der Realit\u00e4t der Unternehmenswelt gleicht das Zusammenspiel oft einem wilden Durcheinander. Erfolgreiche F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten wissen: Um Harmonie zu schaffen, braucht es mehr als Taktgef\u00fchl. Es braucht ein tiefes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die systemischen Zusammenh\u00e4nge, die sich wie feine F\u00e4den durch die Organisation ziehen.<\/p>

Systemisches Denken: Raus aus der Schublade, rein ins Gesamtbild<\/p>

Systemisches Denken ist nicht einfach nur ein neuer Begriff f\u00fcr altbekanntes Management. Es ist eine Denkweise, die starre Schemata sprengt und den Blick f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze sch\u00e4rft. Weg vom systematischen Abarbeiten von Aufgaben, hin zum Erfassen der komplexen Verflechtungen, die das Unternehmen pr\u00e4gen. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen lernen, die Organisation als ein lebendiges System zu verstehen, in dem jeder Einzelne eine wichtige Rolle spielt. Im Mittelpunkt des systemischen Ansatzes steht der Mitarbeiter – nicht als Befehlsempf\u00e4nger, sondern als Experte f\u00fcr sich selbst und seine Aufgaben. Wertsch\u00e4tzung und gegenseitiges Vertrauen bilden die Basis f\u00fcr eine l\u00f6sungs- und ressourcenorientierte Zusammenarbeit. Statt sich auf Fehler und Schw\u00e4chen zu konzentrieren, gilt es, die St\u00e4rken jedes Einzelnen zu erkennen und zu f\u00f6rdern.<\/p>

Den Blick weiten: \u00dcber das Individuum hinausdenken<\/p>

Systemisches Denken beschr\u00e4nkt sich nicht auf die Betrachtung einzelner Personen. Es geht darum, die Zusammenh\u00e4nge zu erfassen, die entstehen, wenn Menschen in einem System zusammenarbeiten. Die komplexe Welt der Unternehmen verlangt nach F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, die \u00fcber den Tellerrand blicken k\u00f6nnen. Systemisches Denken ist der Schl\u00fcssel, um die vielf\u00e4ltigen Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu meistern. Durch ein vertieftes Verst\u00e4ndnis systemischer Zusammenh\u00e4nge k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte zu wahren Dirigenten der Unternehmensharmonie werden.<\/p>

Warum wir funktionieren, wie wir funktionieren<\/p>

In der Welt der „lebenden Systeme“, also Gruppen von Menschen, die durch ein Netz von Ordnungsregeln miteinander verbunden sind, funktioniert es \u00e4hnlich wie in einem Orchester. Oft tanzen wir zur falschen Melodie, weil wir die Regeln des Systems, in dem wir uns bewegen, nicht verstehen. Lebende Systeme funktionieren nicht so, wie wir es wollen, sondern wir funktionieren so, wie sie es wollen. Das klingt hart, ist aber Realit\u00e4t. Denn die Ordnungsregeln, die unser Verhalten steuern, sind oft unsichtbar, tief in der Geschichte und Kultur des Unternehmens verwurzelt. Wir folgen ihnen unbewusst, ohne zu merken, dass sie unsere Entscheidungen und Handlungen beeinflussen. Um von der Dissonanz zur Harmonie der Symphonie zu gelangen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte die Partitur des Systems verstehen. Das bedeutet, die Ordnungsregeln zu erkennen, die das Verhalten bestimmen. Nur wenn sie diese Regeln verstehen, k\u00f6nnen sie sie bewusst hinterfragen und ver\u00e4ndern.<\/p>

Nicht gegen das System ank\u00e4mpfen<\/p>

Es geht nicht darum, gegen das System zu k\u00e4mpfen, sondern im Einklang mit ihm zu arbeiten. Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte die Regeln des Systems verstehen, k\u00f6nnen sie lernen, sich im Einklang mit dem System zu bewegen, ihre Energie gezielt einzusetzen und so die gew\u00fcnschten Ver\u00e4nderungen zu erreichen.<\/p>

In diesem Zusammenhang gibt es vier Kernthemen, die es zu betrachten gilt:<\/p>

1. Das System im Gleichgewicht halten: Rangordnung und Zugeh\u00f6rigkeit<\/p>

In jedem Unternehmen gibt es eine nat\u00fcrliche Hierarchie. Diese Hierarchie, die sich einerseits in der F\u00fchrungsstruktur und andererseits in den Beziehungen zwischen gleichberechtigten Mitgliedern widerspiegelt, ist f\u00fcr das Funktionieren des Systems unerl\u00e4sslich. Erfolgreiche F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten verstehen die Bedeutung der Hierarchie und sorgen daf\u00fcr, dass diese klar definiert und gelebt wird.<\/p>

2. Zugeh\u00f6rigkeit: Wer geh\u00f6rt dazu und wer nicht?<\/p>

Jedes System hat seine eigenen Regeln, die bestimmen, wer dazugeh\u00f6rt und wer nicht. Diese Regeln, die oft implizit und unsichtbar sind, schaffen ein Gef\u00fchl der Zugeh\u00f6rigkeit und Identit\u00e4t. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen diese Regeln verstehen und daf\u00fcr sorgen, dass sie fair und transparent angewendet werden.<\/p>

3. Geben und Nehmen: Im Kreislauf des Ausgleichs<\/p>

In einem gesunden System herrscht ein st\u00e4ndiger Austausch von Geben und Nehmen. Jeder Einzelne tr\u00e4gt zum Ganzen bei und profitiert gleichzeitig davon. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen daf\u00fcr sorgen, dass dieses Gleichgewicht erhalten bleibt und keine einseitigen Belastungen entstehen.<\/p>

4. Anerkennen, was ist: Die Kraft der Wertsch\u00e4tzung<\/p>

Ver\u00e4nderung beginnt mit Anerkennung. Um ein System zu verbessern, m\u00fcssen wir zun\u00e4chst verstehen und wertsch\u00e4tzen, wie es aktuell funktioniert. Die Anerkennung dessen, was ist, ist die Grundlage f\u00fcr konstruktive Ver\u00e4nderungen.<\/p>

Geben und Nehmen: Schuld als Motor des Ausgleichs<\/p>

In unserem Inneren wohnt ein stiller Beobachter, der unsere Handlungen auf einer unsichtbaren Waage abw\u00e4gt: das Gewissen. Es ist die Stimme, die uns daran erinnert, dass jede Tat, jedes Geschenk und jeder Gefallen eine Gegenleistung erfordert. Wenn wir einem anderen etwas wegnehmen, sei es ein materielles Gut oder eine immaterielle Geste, entsteht ein Ungleichgewicht. Das Gewissen dr\u00e4ngt uns, die Waage wieder ins Gleichgewicht zu bringen, indem wir etwas Gleichwertiges zur\u00fcckgeben. Erst wenn die Schuld beglichen ist, wenn wir gegeben haben, was wir genommen haben, f\u00fchlen wir uns dem anderen gegen\u00fcber frei. Das Prinzip des Ausgleichs von Geben und Nehmen ist tief in unserem Wesen verwurzelt. Es dient als Kompass in unserem sozialen Miteinander und f\u00f6rdert ein harmonisches Zusammenleben.<\/p>

Ausgleich als Schl\u00fcssel zur Begegnung auf Augenh\u00f6he<\/p>

In jedem Unternehmen schwingt dieses unsichtbares Pendel: das Pendel des Gebens und Nehmens. Getrieben von einem tiefen Bed\u00fcrfnis nach Ausgleich, erweisen wir einander Gef\u00e4lligkeiten und dr\u00fccken unsere Sympathie und Zuneigung aus. In diesem st\u00e4ndigen Austausch, in diesem Akt des Gebens und Nehmens, entwickeln und festigen sich Beziehungen. Hinter jedem Austausch, ob materiell oder immateriell, steckt auch ein tiefes Bed\u00fcrfnis nach Gleichberechtigung, nach einer Begegnung auf Augenh\u00f6he. Denn wer etwas annimmt, verliert ein St\u00fcck seiner Unabh\u00e4ngigkeit. Wird der Austausch so gro\u00df, dass er nicht mehr ausgeglichen werden kann, entsteht eine lebenslange Bindung. Das gilt besonders, wenn Leben gegeben oder genommen wird. Umgekehrt empfinden wir einen vollzogenen Ausgleich als Befreiung: „Quitt“ sein bedeutet Freiheit. Deshalb entsteht beim Bezahlen keine Bindung. Geld erm\u00f6glicht den freiesten Austausch.<\/p>

In Fairness investieren<\/p>

In der Arbeitswelt scheint das Prinzip von Geben und Nehmen einfach und klar: Arbeit gegen Lohn. Doch funktioniert dieses Prinzip im Alltag wirklich so reibungslos wie angenommen? Mitarbeiter vergleichen ihren Lohn mit zwei Ma\u00dfst\u00e4ben: den Kollegen und dem Arbeitsmarkt. F\u00fchlt sich jemand dauerhaft benachteiligt, sinkt die Motivation. Der Blick richtet sich nach au\u00dfen – auf die Suche nach einem neuen Job. Ungerechtigkeit zerst\u00f6rt aber nicht nur die Motivation des Einzelnen, sondern auch den Teamgeist. Empfinden Mitarbeiter ihre Bezahlung als ungerecht, kippt das Gleichgewicht von Geben und Nehmen. Unzufriedenheit und Frustration brodeln unter der Oberfl\u00e4che. Die Folgen? Selbstbedienung! B\u00fcromaterial, Werkzeuge, im schlimmsten Fall sogar Bargeld – alles verschwindet auf unerkl\u00e4rliche Weise. Betrug ist keine Seltenheit mehr. Der Schl\u00fcssel zu einem gerechten Austausch ist Fairness. Gerechte Bezahlung demotiviert Diebe und st\u00e4rkt den Zusammenhalt. Es entsteht ein Klima des Vertrauens, in dem sich alle wohl f\u00fchlen und engagiert ihren Beitrag leisten.<\/p>

Mehr Liebe wagen – in der F\u00fchrung und im Leben!<\/p>

Es gibt aber noch eine zweite Ebene: Anerkennung. Sie ist mehr als Lob im Mitarbeitergespr\u00e4ch! Es geht darum, gesehen und respektiert zu werden. Titel und Rang statt Gehalt? Klingt komisch, ist aber Fakt! Menschen sehnen sich nach Wertsch\u00e4tzung, nach dem Gef\u00fchl, wichtig zu sein. Beachtung ist, wie schon Abraham Maslow wusste, ein Grundbed\u00fcrfnis, das am meisten missachtet wird. Vor kurzem habe ich einen Artikel ver\u00f6ffentlicht mit dem Titel: „All you need is Love“ – mehr Liebe in der F\u00fchrung wagen! Viele Leserinnen und Leser f\u00fchlten sich besonders angesprochen, weil das Wort Liebe mit F\u00fchrung in Organisationen in Verbindung gebracht wurde. Wenn der Psychoanalytiker und Familientherapeut Bert Hellinger von „Ordnungen der Liebe“ spricht, dann gilt das f\u00fcr Organisationen ebenso wie f\u00fcr Familien. Denn der Reichtum des Lebens kann sich nur entfalten, wenn unsere Lebenssysteme „in Ordnung“ sind.<\/p>

\u00dcber Reinhard F. Leiter<\/p>

Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter in der Bayer Group t\u00e4tig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. F\u00fcr diese Unternehmen war er auf allen f\u00fcnf Kontinenten und in \u00fcber drei\u00dfig L\u00e4ndern t\u00e4tig.<\/p>

Reinhard F. Leiter war Gr\u00fcndungsmitglied des „Arbeitskreises Assessment Center-F\u00fchrungskr\u00e4fteauswahl und Entwicklung in DACH“ und jahrelang Vorsitzender dieses Vereins.<\/p>

Er ist heute certified Coach f\u00fcr Unternehmer ,Senior Leaders und Executive Coach bei SELECTEAM.<\/p>

Reinhard F. Leiter publiziert regelm\u00e4\u00dfig.<\/p>

Neu erschienen sind :<\/p>

„Global Coaching Excellence? A holistic approach“, Windm\u00fchle-Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1 gemeinsam mit Dr. Werner Krings.<\/p>

Reinhard F.Leiter, „Presentation Excellence – A holistic approach“, Windm\u00fchle-Verlag, ISBN 978-3-86451-039-7<\/p>

Reinhard F. Leiter, „Quality Standards of Presentation Excellence“, www.reinhardfleiter.com<\/a><\/p>

Professional Certificate in Coaching (PCIC) \/ Foundation in Coaching: Henley Business School at University of Reading GB: Certified<\/p>

Firmenkontakt<\/b><\/p>

Coaching Executives – Executive Events<\/p>

Reinhard F. Leiter<\/p>

Arabellastra\u00dfe 5\/1405<\/p>

81925 M\u00fcnchen<\/p>

+49 (0) 176 1804 1804<\/p>

\"dfb72adb8fd80db644b0516f4b4fa96e709b24d9\"<\/p>

http:\/\/www.reinhardfleiter.com<\/p>

Pressekontakt<\/b><\/p>

GBS – Die PublicityExperten<\/p>

Alfried Gro\u00dfe<\/p>

Am Ruhrstein 37c<\/p>

45133 Essen<\/p>

+ 49 201 8419594<\/p>

\"dfb72adb8fd80db644b0516f4b4fa96e709b24d9\"<\/p>

http:\/\/www.publicity-experte.de<\/p>

Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach M\u00fcnchen Stellen wir uns vor, jeder Mitarbeiter ist ein Instrument in einem Orchester. Dirigent ist die F\u00fchrungskraft. Klingt einfach? Weit gefehlt! Denn in der Realit\u00e4t der Unternehmenswelt gleicht das Zusammenspiel oft einem wilden Durcheinander. Erfolgreiche F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten wissen: Um Harmonie zu schaffen, braucht es mehr als Taktgef\u00fchl. Es braucht ein<\/p>\n","protected":false},"author":12,"featured_media":269081,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[45],"tags":[],"class_list":["post-269080","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-karriere-beruf-bildung"],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/269080","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/users\/12"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=269080"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/269080\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":269082,"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/269080\/revisions\/269082"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/media\/269081"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=269080"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=269080"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/fachbeitraege\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=269080"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}