Nicht rechtzeitig fertig geworden, Budget deutlich \u00fcberschritten, mangelhafte Qualit\u00e4t? Nur ein bekanntes Beispiel: der neue Hauptbahnhof in Berlin wurde mit 800 Mio EUR und Fertigstellung f\u00fcr 2004 geplant, feierlich er\u00f6ffnet wurde er im Mai 2006, es wurden \u00fcber 1,2 Mrd EUR. Die Studie „silence fails“ der US-Researcher Vital Smarts ergab k\u00fcrzlich: 82% aller Gro\u00dfprojekte in der Studie \u00fcberzogen ihr Budget, 82% der Projekte konnten die Deadline nicht halten, ein Gro\u00dfteil der Entscheider verzeichnet nennenswerte Qualit\u00e4tsprobleme beim Output. 43% der Projekte hatten zum Projektende immer noch eine lange Liste mit Problemen abzuarbeiten. (Einen Bericht der Studie k\u00f6nnen Sie hier anfordern: pr@begeisterte-mitarbeiter.de)
Neben den finanziellen Folgen und Wettbewerbsnachteilen im Markt erleiden diese Unternehmen zus\u00e4tzlich noch einen Einbruch in der Mitarbeiter-Moral, denn statt Erfolgserlebnissen hagelt es Kritik.
F\u00fcnf typische Ursachen zeichnen sich deutlich ab: Beim „Fact-Free Planning“ werden bereits bei Auftragserteilung und Projektplanung wichtige Fakten au\u00dfer Acht gelassen. Zum Beispiel werden Experten von den Entscheidern nicht ernst genommen. So wie beim verheerenden Absturz der Columbia-Raumf\u00e4hre, bei dem ein „kleiner Experte“ rechtzeitig warnte, aber von einer hochrangigen F\u00fchrungskraft abgeb\u00fcgelt wurde. Das Problem ist hier Manager Blindness. Hochintelligente Topmanager sind es gewohnt fast immer Recht zu haben. Aber genau das verschlie\u00dft den Blick f\u00fcr die Ausnahme.
Eine weitere Ursache nennt sich „AWOL Sponsors\u201d (AWOL=absent without leave). Der Auftraggeber (Sponsor) steht nicht wirklich hinter dem Projekt. Er k\u00fcmmert sich nach Auftragserteilung nicht weiter um das Projekt, investiert weder Zeit noch Energie. Er hat andere Priorit\u00e4ten oder eine Hidden Agenda. Bei politischem Gegenwind wollte er es sowieso nie.
Beim „Skirting\u201d ignorieren Mitarbeiter gesetzte Priorit\u00e4ten oder nutzen sch\u00e4dliche Abk\u00fcrzungen.
Oft sorgt eine schwache Kommunikationskultur daf\u00fcr, dass Team-Mitglieder schweigen, wenn Probleme auftauchen. Sie \u00fcberlassen die Hiobs-Botschaften lieber anderen. Meist aus gutem Grund, wie wir an Hiob gelernt haben. Das kostet aber wertvolle Zeit und verschwendet Ressourcen. An f\u00fcnfter Stelle der Ursachen, steht das Scheitern des Team-Works.
Ein Erfolgsfaktor f\u00fcr Projekterfolge ist das professionelle F\u00fchren heikler Gespr\u00e4che. Dazu m\u00fcssen Projekt-Mitarbeiter und -Leiter gelernt haben, dass es (auch f\u00fcr sie selbst) teurer ist, Probleme zu verschweigen, als sie offen anzusprechen. Au\u00dferdem m\u00fcssen Mitarbeiter in der Lage sein, heikle Themen so anzusprechen, dass sich der Verantwortliche nicht angegriffen f\u00fchlt, sondern die Information als wertvollen Beitrag zu seiner Zielerreichung ansieht.
Au\u00dferdem m\u00fcssen die Beteiligten in der Lage sein, ihre Emotionen zu kontrollieren. Hier scheitern die meisten. Denn wenn es um richtig viel geht, sch\u00fcttet unser Gehirn Adrenalin aus. Das Adrenalin verteilt die Blutreserven auf die K\u00f6rperteile, die wir f\u00fcr Flucht oder Kampf ben\u00f6tigen. Rationales Denken wird dabei fast unm\u00f6glich. Die Meisten von uns zeigen sich in so einer Situation – gerade, wenn es um richtig viel geht – von ihrer schlechtesten Seite. Wir werden laut, aggressiv oder schweigen, w\u00e4hrend wir dabei respektlos seufzen oder mit den Augen rollen.
Ein in den USA mit dem HR Executive Training Award ausgezeichnetes Training mit dem Namen crucial conversations, schult genau diese F\u00e4higkeiten. Namenhafte weltweit agierende Unternehmen bilden mit diesem Programm ihre komplette Belegschaft aus. Die Ergebnisse sind gesteigerte Produktivit\u00e4t und h\u00f6here Qualit\u00e4t in allen Bereichen. Dieses Training gibt es jetzt endlich auch in deutscher Sprache.
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