![\"Spielzeugauto](\"https:\/\/www.fachzeitungen.de\/pressemeldungen\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/352933-e1539944027568.jpg\" "\\"Krisen")
Der Diesel-Skandal kommt auch bei Opel an. Wie kann es sein, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Unternehmen jahrelang die gef\u00e4hrlichen Praktiken \u00fcbersehen haben?<\/p> Der Diesel-Skandal kommt auch bei Opel an. Wie kann es sein, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Unternehmen jahrelang die gef\u00e4hrlichen Praktiken \u00fcbersehen haben?<\/p>
Die Krise scheint gar nicht mehr aufzuh\u00f6ren. Und immer wieder stellt sich die Frage, wie die Manipulationen so lange praktiziert werden konnten, ohne dass irgendjemandem der Beteiligten Bedenken kamen. Die spannende Frage dabei ist jetzt: Was k\u00f6nnen Organisationen anders machen, damit das in Zukunft nicht mehr passiert? Wie k\u00f6nnen sie Krisenpr\u00e4vention betreiben, wie im Vorhinein schon Resilienz aufbauen und fr\u00fcher hellh\u00f6rig werden? Wenn Krisen n\u00e4mlich f\u00fcr eines gut sind, dann daf\u00fcr: man kann hervorragend aus ihnen lernen.<\/p>
Krisen antizipieren durch den richtigen Umgang mit Informationen<\/p>
Die Verantwortlichen in den betroffenen Unternehmen beteuern, nichts von den Manipulationen gewusst zu haben. Sie wurden von der Krise \u00fcberrascht. Auf den ersten Blick kaum vorstellbar – ist ihnen nie etwas aufgefallen? Andererseits zeigt sich immer wieder: in vielen Organisationen schleifen sich mit der Zeit Mechanismen ein, die zu einem verzerrenden Filtereffekt bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fchren. Bestimmte Informationen kommen dann ganz oben gar nicht mehr oder nur sehr abgemildert an. Die F\u00fchrungsetage hat ihre eigene „Filterbubble“. Dieser Effekt hat nicht nur damit zu tun, dass schlechte Nachrichten weniger gern weitergegeben werden als gute, sondern auch mit der menschlichen Psyche. Haben wir uns n\u00e4mlich einmal eine Meinung zu etwas gebildet, tendiert das menschliche Gehirn dazu, diese Meinung zu verifizieren. Widerspr\u00fcchliche Informationen werden eher weggedr\u00e4ngt oder nicht beachtet, damit die eigene These m\u00f6glichst best\u00e4tigt wird. Und deswegen besteht die Gefahr, dass bei jedem Schritt, den eine Information weiter nach oben gegeben wird, scheinbar unpassende Fakten weggelassen oder (unbewusst) ver\u00e4ndert werden.<\/p>
Nicht aus einem Autohersteller, aber aus einem anderen Technologieunternehmen stammt der folgende Vorfall, der dieses Prinzip gut illustriert. Der Abteilungsleiter, der sie erlebt hat, war f\u00fcr den Jahresbericht der Verkaufszahlen seiner Abteilung zust\u00e4ndig, den er \u00fcber seinen Vorgesetzten an den Mutterkonzern einreichte. Die Antwort aus dem Mutterkonzern: Der Bericht stimme hinten und vorne nicht mit den prognostizierten Zahlen \u00fcberein, da m\u00fcsse wohl was durcheinander gekommen sein. Diese R\u00fcckmeldung kam mit der Bitte um eine \u00dcberarbeitung des Berichts. Und obwohl die Zahlen die Realit\u00e4t abbildeten, kam noch der Druck des direkten Vorgesetzen hinzu, einen Bericht abzuliefern, der den Prognosezahlen glich. Nach einigem Hin und Her wurden letztendlich in einem mehrw\u00f6chigen Arbeitsprozess die Zahlen so „frisiert“ und umgedeutet, dass sie in etwa der Prognose entsprachen. Mit der Realit\u00e4t hatten sie nur noch wenig zu tun – aber die F\u00fchrungsetage akzeptierte den Bericht jetzt. Und arbeitete die Strategie des kommenden Jahres auf Grundlage dieser Zahlen aus…<\/p>
Das Prinzip „Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen“<\/p>
F\u00fcr die Resilienz, also die Krisenfestigkeit einer Organisation, ist es besser, wenn widerspr\u00fcchliche Informationen alle Warnlampen aufleuchten lassen. Daf\u00fcr sollten Informationen m\u00f6glichst fr\u00fch die m\u00f6glichst richtigen Personen erreichen. Nur dann k\u00f6nnen bevorstehende Krisen und Gefahren erkannt werden und fr\u00fchzeitige Gegenma\u00dfnahmen eingeleitet werden. Und die „richtigen Personen“ sind hier auch: Personen, die bereit sind, die Information zu hinterfragen und m\u00f6gliche andere Gr\u00fcnde als die bereits vorgefassten daf\u00fcr gelten zu lassen. In Hochsicherheitsorganisationen (z.B. Feuerwehren, Atomkraftwerken) wird dieses Vorgehen als Prinzip standardm\u00e4\u00dfig angewandt, indem vereinfachende Interpretationen immer hinterfragt werden. Schlie\u00dflich k\u00f6nnen Fehler in solchen Organisationen zu echten Katastrophen f\u00fchren. Wahrscheinlich h\u00e4tte es Opel auch gutgetan, dieses Resilienzprinzip anzuwenden. Sp\u00e4testens wenn bei der Konkurrenz ein Fehler sichtbar wird, sollte der Prozess im eigenen Unternehmen kritisch hinterfragt werden.<\/p>
Resilienz entwickeln<\/p>
Auf die Prinzipien der Hochsicherheitsorganisationen, die alle Organisationen anwenden und damit mehr organisationale Resilienz entwickeln k\u00f6nnen, geht auch die Ausbildung zum\/zur ResilienzberaterIn<\/a> intensiv ein. ResilienzberaterInnen sind darin geschult, genau solche sch\u00e4dlichen Mechanismen zu erkenn und Ma\u00dfnahmen zu entwickeln, die ihnen vorbeugen. F\u00fcr den kommenden Ausbildungsstart am 11. Januar 2019 sind aktuell noch Pl\u00e4tze frei ( klicken f\u00fcr mehr Information und Anmeldung<\/a>).<\/p> Jutta Heller steht f\u00fcr „Resilienz“, dem Fachbegriff f\u00fcr innere St\u00e4rke. Die Dinge akzeptieren, wie sie sind, Eigenverantwortung \u00fcbernehmen, seelische Widerstandskraft entwickeln: Das sind die Kernelemente ihres \u00fcberzeugenden Konzepts. Die selbst\u00e4ndige Beraterin f\u00fchrt seit \u00fcber 25 Jahren Menschen aus unterschiedlichsten Kontexten erfolgreich zu den eigenen mentalen Ressourcen. Neben ihrer selbst\u00e4ndigen Beratungst\u00e4tigkeit leitet sie seit 2015 die Zertifikats-Ausbildung zum\/zur ResilienzberaterIn. N\u00e4chster Start ist im Januar 2019.<\/p> Kontakt<\/b><\/p> Resilienz f\u00fcr Unternehmen<\/p> Prof. Dr. Jutta Heller<\/p> Neuwerk 4<\/p> 90547 Stein<\/p> 091127861770<\/p> info@juttaheller.de<\/p>