Trendfallen im Beschaffungsmanagement (S. 379-381)

1. Handlungsdruck zur Ergebnissicherung

Die Verschärfung der weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen zeigt in jüngster Zeit eine bisher unbekannte Multidimensionalität. Konjunkturelle Einbrüche bilden eine Facette. Diese geben dem heutigen Handlungsrahmen jedoch keine völlig neue Prägung. Herausforderungen infolge konjunkturell bedingter Nachfragerückgänge waren auch schon in der Vergangenheit zu bewältigen. Nunmehr kommen neue Bedrohungen des wirtschaftlichen Handlungsrahmens hinzu. Diese sind sowohl in ihrer Ursache als auch ihren Auswirkungen weitgehend unberechenbar. Die Terroranschläge des 11. Septembers 2001, der Irak-Krieg oder die zurückliegende SARS-Epidemie aus dem Jahr 2003 sind drastische Beispiele. Solche Ereignisse beschleunigen ohnehin schon negative Konjunkturentwicklungen oder Strukturkrisen. Ihre Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Handlungsrahmen sind somit dramatisch. Einzelne Branchen sind in besonderem Maße betroffen. Die Luftfahrt- und Touristikbranche mußten dies nach den bekannten Ereignissen einschneidend erfahren. Gleichwohl wächst der Handlungsdruck zur Sicherung von Unternehmensergebnissen auch außerhalb dieser engen Branchengrenzen. In Anbetracht knapper Ressourcen müssen folgerichtig Handlungsfelder identifiziert werden, die einen signifikanten Beitrag zum weiteren Erfolg eines Unternehmens sicherstellen können.

2. Beschaffung als zentrales Handlungsfeld

Das Unternehmen ist als offenes System über zwei elementare Systemschnittstellen mit seiner Umwelt gekoppelt. Dort sind die Stellhebel zur Beeinflussung des Unternehmensergebnisses sowie der Wertschöpfung zu suchen, wenn die Potentiale einer unternehmensinternen Optimierung ausgeschöpft sind (z. B. bei Fertigungsabläufen oder Personalpolitik). Die moderne Marketingorientierung hatte mit dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten in den 60er Jahren die Bedeutung der Aktivitäten auf den Absatzmärkten in den Vordergrund gestellt. Diese Sichtweise ist bis heute dominant. Die Absatzmärkte eines Unternehmens sind das zentrale Handlungsfeld zur Generierung von Erlösen (cash in). Gleichwohl sind die Grenzen eines Umsatzwachstums für zahlreiche Branchen und Märkte anzuerkennen.

Exogene Störungen – wofür die oben erwähnten Ereignisse lediglich beispielhaft stehen – können sogar einen bislang stabi len Absatz völlig unerwartet einbrechen lassen. So nahm beispielsweise die Deutsche Lufthansa AG während der Airline-Krise nach den Terroranschlägen 2001 wöchentlich einen zweistelligen Millionenbetrag weniger ein als geplant. Der Gesamtverlust der Luftfahrtgesellschaften, die in der „International Air Transport Association" (IATA) zusammengeschlossen sind, addierte sich nach Einschätzung dieses Dachverbandes von Unternehmen des gewerblichen, internationalen Linienluftverkehrs für das Jahr 2001 auf rund 15 Mrd. US$ (vgl. Deutsche Lufthansa AG 2001, S. 10).

Da derartige Szenarien kurzfristig kaum überzeugende Handlungsoptionen zur aktiven Steuerung der Nachfrage und der damit verbundenen Erlöspositionen zulassen, bedarf es zwangsläufig einer Anpassung der Kostenstruktur (cash out). Ein professionelles Kostenmanagement gewinnt somit existentielle Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit und den Fortbestand betroffener Unternehmen. Damit kommt die Frage nach den maßgeblichen Kostentreibern und -managern im Unternehmen auf. Erste wertvolle Hinweise geben die Aufwandspositionen des Geschäftsberichtes. Ein hoher Anteil betrieblicher Aufwendungen für Material und Abschreibungen verweist auf die Kostenverantwortung des Einkaufs im Sinne eines umfassenden Management der unternehmensexternen Ressourcen (vgl. zu dieser Sichtweise auch Air France 2002).

3. Trendfallen allgemein propagierter Handlungsmuster

Sowohl die Theorie des Beschaffungsmanagement als auch Vorreiter aus der Einkaufspraxis liefern für das kostenorientierte Management der externen Ressourcen wertvolle Konzepte und Methoden. Sobald eine hinreichend große Anzahl von Unternehmen diese Impulse aufgreift, erfolgreich anwendet und diesen Erfolg kommuniziert, werden die entsprechenden Handlungs- oder auch Organisationsmuster zum festen Bestandteil von Toolboxen.