5 Zusammenfassung (S. 59-60)

Die Zusatzversorgung stellt einen wichtigen Baustein in der Alters-, Erwerbsminderungs- und Hinterbliebenenabsicherung der Angestellten des öffentlichen und kirchlichen Dienstes dar. Mit der grundlegenden Reform im Jahre 2002 regelten die Tarifvertragsparteien das Leistungsspektrum neu. Insbesondere wurde die Leistungshöhe von der Entwicklung in der gesetzlichen Rentenversicherung abgekoppelt sowie die Berechnung zukünftiger Leistungen auf Basis kapitalgedeckt finanzierter Grundsätze eingeführt.

Es entstand ein Kompromiss zwischen einem tragbaren Aufwand durch die Arbeitgeber und einer angemessenen Versorgung für die Beschäftigten. Die Zusatzversorgungskassen haben den primären Auftrag, die Finanzierung und die technische Umsetzung sicherzustellen. Darüber hinaus füllen die Zusatzversorgungskassen in jüngerer Vergangenheit zunehmend die Rolle des „geborenen“ Partners in der betrieblichen Altersversorgung für ihre Mitglieder aus.

Die Zusatzversorgungskassen bieten eine individuelle arbeitsrechtliche und wirtschaftliche Beratung sowohl für das einzelne Mitglied als auch auf den – die betriebliche Altersversorgung gestaltenden – unternehmensübergreifenden Ebenen an. Für das Unternehmensziel „Leistungserfüllung“ wurden in dieser Arbeit maßgebliche Risiken aus der Kapitalanlage, der Versicherungstechnik, der Bestandszusammensetzung sowie dem rechtlichen Umfeld abgeleitet. Anschließend wurde ein Ansatz für die Aggregation zum Gesamtrisiko vorgestellt. Als Ergebnis konnten – jeweils vor dem Hintergrund der kassenindividuellen Risikotoleranz – objektivierbare Grenzen definiert werden, die durch das Risikomanagement überwacht werden können.

Gegenüber dem Risikomanagement der privaten Versicherungswirtschaft wurden Abweichungen und Gemeinsamkeiten herausgearbeitet. Die Zusatzversorgungskassen sind nicht gewinnorientiert, haben ein einfacheres und stärker langfristig ausgerichtetes Geschäftsmodell und stehen nicht im Wettbewerb. Die Kombination von Umlagefinanzierung und kapitalgedeckter Finanzierung sowie flexiblere Möglichkeiten zur Anpassung des Beitragssatzes führen bei der Definition der Risikotragfähigkeit zu unterschiedlichen aufsichtsrechtlichen und ökonomischen Ansätzen. In der Gestaltung der Risikoprozesse und der Struktur des Risikomanagements finden sich Übereinstimmungen zwischen den MaRisk VA und den Empfehlungen der AKA an die Zusatzversorgungskassen.

Die Einrichtung einer zentralen Stabsstelle bzw. Verantwortlichkeit für das Risikomanagement ist i.d.R. ausreichend. Zentrale Aufgaben betreffen die Entwicklung einer Risikoorganisation, die Etablierung einer Risikokultur sowie die Verantwortung für die Durchführung der Risikoprozesse. Das Volumen der Zusatzversorgung hat eine hohe wirtschaftliche Relevanz bei den Arbeitgebern. Die Zusatzversorgungskassen tragen dieser Tatsache durch einen traditionell sorgfältigen und verantwortungsbewußten Umgang mit den Risiken des Systems Rechnung. Aus heutiger Sicht ist festzustellen, dass die aufgrund der Systemreform geänderte Risikolandkarte von den einzelnen Zusatzversorgungskassen erkannt und verstanden wurde sowie zunehmend aktiv gesteuert wird.