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Die strukturelle Ertragsschwäche der Banken

Beiträge des Duisburger Banken-Symposiums

AutorBernd Rolfes, Hans Tietmeyer
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl128 Seiten
ISBN9783834991980
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis49,99 EUR
Die deutschen Banken und Sparkassen sehen sich in den letzten Jahren zunehmend mit gesättigten Märkten, erhöhtem Ertragsdruck und steigender Wettbewerbsintensität konfrontiert. Das Schlüsselproblem scheint in den begrenzten Wachstumsmöglichkeiten und mangelnder Ertragskraft zu liegen. Dieses Buch beleuchtet wichtige Aspekte der aktuellen Entwicklung in der deutschen Bankenlandschaft und erörtert kritisch den dringenden Anpassungsbedarf, notwendige Maßnahmen und mögliche strategische Optionen für eine profitable Neuausrichtung der Banken und Sparkassen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hans Tietmeyer war Bundesbankpräsident und ist Präsident des European Center for Financial Services (ecfs).
Prof. Dr. Bernd Rolfes ist Inhaber des Lehrstuhls für Banken und betriebliche Finanzwirtschaft an der Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, und Gesellschafter des Zentrums für ertragsorientiertes Bankmanagement.

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Leseprobe
Mobiler Außendienst zur Stärkung der Vertriebskraft einer Regionalbank (S. 74-75)

Einleitung

Sparda-Banken gewinnen im deutschen Markt für Bankdienstleistungen mehr und mehr an Bedeutung, weil sie in ihrem Geschäftsmodell ausschließlich das Privatkundengeschäft fokussieren. Denn seitdem (kapitalmarktorientierte) Kreditinstitute verstärkt Anforderungen von Rating- Agenturen entsprechen müssen, gilt das Privatkundenbankgeschäft als positive Bewertungsgröße mit dem „... Charme, (...) weitere Pluspunkte im Kampf um ein Rating ohne Staatsgarantien (zu) sammeln (...).

Hier honorieren die Ratingagenturen ein stabiles Retail- Geschäft (...)." Doch geht es Sparda-Banken nicht nur um Refinanzierungsthemen. Vielmehr führt die fokussierte Geschäftstätigkeit auf das Privatkundengeschäft zur Kernkompetenz, Kunden Bankdienstleistungen zu deren Zufriedenheit bereitzustellen. Und den tatsächlichen Markterfolg dieser Positionierung spiegelt der stetig wachsende Marktanteil im standardisierten Markt mit Privatkunden wider: „Die zusammengefasste Bilanzsumme der 12 Sparda-Banken wuchs trotz schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen zum Jahresultimo 2004 auf 45,7 Mrd. EUR. Gegenüber dem 31.12.2003 entspricht dies einem Wachstum um 5,3 Prozent oder 2,3 Mrd. EUR."

Es zeigt sich also, dass Sparda-Banken über die letzten Jahre hinweg konzentriert und zum Nutzen deutscher Privatkunden am Ausbau ihrer Marktpositionen gearbeitet haben. Ansonsten wäre es kaum möglich gewesen, in einem Marktsegment, das zu 50% durch Staatsunternehmen, d.h. öffentliche Sparkassen dominiert wird, Kundenbeziehungen aufzubauen. Der vorliegende Beitrag soll jedoch nicht allein herleiten, daß sich die genossenschaftlich organisierte Privatwirtschaft in Form der Sparda-Banken gegen die Staatstätigkeit hat durchsetzen können. Vielmehr gilt es darzustellen, auf welche Weise sich die Sparda-Banken, konkreter die Sparda- Bank Münster eG im Markt erfolgreich etablieren konnte. Ziel des Beitrags ist es also aufzuzeigen, inwieweit die Sparda-Bank Münster eG ihre Vertriebskraft im Sinn des Kundennutzens hat einbringen können und welche Optionen bestehen, diese existente Stärke durch einen mobilen Außendienst weiter auszubauen.

I. Rahmenbedingungen einer regional tätigen Privatkundenbank

Als im März 2000 die Spekulationsblase vor allem im damaligen Börsensegment Neuer Markt der Deutsche Börse AG platzte, setzte eine gesamtwirtschaftliche Abschwungentwicklung der deutschen Volkswirtschaft ein. Doch sollte dieser signifikant ausgeprägte Abschwung in einem Gesamtkontext deutscher Nachkriegszeit betrachtet werden. Denn die Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts jeweils im Jahrzehntdurchschnitt sanken kontinuierlich von 8,2% in den 50er Jahren über 2,8% in den 70er auf 1,6% in den 90er Jahren, und in den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts bis zum Jahr 2004 sank das Wirtschaftswachstum gar auf 0,5% ab.

Der Abschwung im 21. Jahrhundert fiel daher besonders stark aus, weil Unternehmen in der zweiten Hälfte des vorherigen Jahrhunderts keine ausreichenden Strategieanpassungen vollzogen hatten. Denn es kam, insbesondere auch im Retail-Banking, in den letzten Jahren bis zum heutigen Herbst 2005 erstmals zu signifikanten angebotsseitigen Kapazitätsanpassungen an die aufgezeigten gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen.

„Der beängstigende Absturz der Eigenkapitalrenditen bis 2003 zeigt die aus kreditwirtschaftlichen Fehlentscheidungen in den 90er Jahren resultierenden krisenhaften Begleiterscheinungen. Trotz guter Prognosequalität war man für den Umbruch schlecht gerüstet."

Sinkende Erträge und Margen wurden im Beispiel des Retail-Banking häufig durch drei Aspekte zu kompensieren versucht: (1) Reduktion des stationären Filialnetzes und (2) Ausbau des Direct-Banking sowie (3) Fusionen zur Realisierung von Kostendegressionseffekten. Somit setzten Kreditinstitute nicht nur im Investment-Banking als direkte Folge des Börsenabschwungs ab März 2000, sondern auch im Retail-Banking Personal frei. Im Ergebnis erhöhte sich die deutsche Arbeitslosenquote weiter und der gesamtwirtschaftliche Abschwung schlug auf die Binnennachfrage über bzw. nahm an Geschwindigkeit zu.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsübersicht8
Autorenverzeichnis9
Abbildungsverzeichnis11
Der Wandel der Sparkassen zu Vertriebs- und Steuerungsbanken13
1. Problemstellung und Abgrenzung der Themenfelder16
1.1. Die Entwicklung der Kreditwirtschaft hin zur heutigen Situation16
1.2. Der Bankbetrieb aus Sicht der Kybernetik18
1.3. Das Vertriebskonzept 2010 der Sparkassenorganisation18
2. Die einzelnen Elemente des Vertriebskonzeptes 2010 aus Sicht der Kybernetik19
2.1. Die sozialen Elemente des Bankbetriebes19
2.2. Die technischen Einrichtungen des Bankbetriebes20
2.3. Die relevanten Umweltbeziehungen21
3. Würdigung der Lösungsansätze23
3.1. In Literatur und Praxis diskutierte Lösungsansätze23
3.2. Neue Produkte, neue Märkte24
3.3. Geänderte Strukturen und Modelle24
4. Zusammenfassung26
Die Zusammenarbeit von Landesbanken und Sparkassen – Ein Erfolgsmodell für die Sparkassen-Finanzgruppe?28
I. Stellung und Bedeutung des Verbundes der Sparkassen-Finanzgruppe im Wettbewerb30
II. Herausforderungen im Bankenmarkt34
III. Die Rolle regional verankerter eigenständiger Sparkassen in Baden-Württemberg36
IV. Bündelung der Kräfte im Verbund der Sparkassen-Finanzgruppe in Baden-Württemberg40
V. Zusammenarbeit im Verbund der Sparkassen-Finanzgruppe in Baden-Württemberg44
VI. Fazit46
Investment Banking für den Mittelstand – Herausforderungen für den genossenschaftlichen FinanzVerbund48
1. Einführung50
2. Mittelstand – Quo vadis51
3. Investment Banking Produkte als Problemlöser mittelständischer Bedarfslagen55
3.1. Eigenkapitalmangel55
3.2. Nachfolgeproblematik60
3.3. Diversifizierung der Fremdkapitalseite62
3.4. Risikomanagement64
3.5. Internationalisierung65
4. Herausforderungen bewältigt?66
5. DZ BANK – Überblick68
Produkt- und Vertriebsinnovationen als Wachstumstreiber72
I. Deutsche Postbank AG74
II. Multikanalarchitektur75
III. Produktinnovationen – Verknüpfung von Kunden- und Produkt-Know-How79
VI. Trends80
Mobiler Außendienst zur Stärkung der Vertriebskraft einer Regionalbank84
Einleitung86
I. Rahmenbedingungen einer regional tätigen Privatkundenbank86
II. Die Vertriebskraft der Sparda-Bank Münster eG88
1. Klassische Filialbank mit Multikanalansatz88
2. Stationärer Vertrieb mit Öffnungszeiten wie der Einzelhandel93
3. Direct-Banking als Rückgrad eines Flächeninstituts96
III. Mobiler Außendienst zur Vertriebsstärkung100
1. Marktforschung in der Sparda-Bank Münster eG100
2. Mobiler Außendienst im Verbund104
3. Mobiler Außendienst mittels Tochtergesellschaft105
IV. Fazit106
Literaturhinweise108
Wachstumsgrenzen im Bankgeschäft und ihre Folgen112
I. Einleitung114
II. Begrenzte Wachstumspotenziale im Bankgeschäft114
III. Steigende Wettbewerbsintensität und Ertragsdruck120
IV. Fokussierung und Veränderung der Marktstrukturen124
V. Fazit133
Stichwortverzeichnis135

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