§ 5 Aufbau von Qualitätssystemen, allgemeine Anforderungen (S. 41-42)

Aus den bisherigen Ausführungen und den Anforderungen nach den verschiedenen Berufsordnungen sowie den Regeln der Norm ISO 9001:2000 wird deutlich, dass zwar sehr viele und umfangreiche Anforderungen (zur Überprüfung!) bestehen, dass die Umsetzung in ein Gesamtsystem einer Organisation aber berufsrechtlich und fachlich nicht vorgesehen und nicht vorgeschrieben ist und jedem Einzelnen überlassen bleibt.

Die Anforderungen, von denen im Gesetz, in den fachlichen Vorgaben, im Berufsrecht, in Satzungsregeln oder sonstigen Quellen (Rechtsprechung) gesprochen wird, sind die Anforderungen an die Ausübung, an das Ergebnis, die geleistete Arbeit. Der Schritt davor, nämlich wie ist die Kanzlei, das Büro, die Einheit oder auch der Ablauf in der Kanzlei oder beim einzelnen Mitarbeiter zu organisieren, damit die zuvor genannten Anforderungen erfüllt werden, diesen Schritt muss jeder selbst machen. Es ist die Fragestellung: Wie geht’s?

Problem: Welches sind die Anforderungen an ein System, das sowohl den fachlichen als auch den individuel len Anforderungen genügt, das sich als geschlossenes Gesamtsystem darstellt und in dem bestehen de Teile integriert und neue Teile eingebaut und weiterentwickelt werden können?

Offensichtlich ist ein allgemeines System, das zu sehr abstrahiert, nicht geeignet, eine Handlungsanleitung darzustellen. So wäre der Aufbau nach dem Motto „Planen, Handeln, Prüfen, Verbessern“ als Kreislauf zwar geeignet, als Gesamtsystem und konkrete Handlungsanleitung jedoch zu abstrakt.

Ein System nach Malik aus Unternehmenspolitik und Corporate Governance, Seite 200, Master- Control-Modell für die Umwelt mit Darstellung des Unternehmens und der Beziehung zu Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Staat, Medien, Arbeitnehmern, Kapitalgebern und Sonstigen sowie der Unterscheidung nach ökologischer, sozialer, technologischer und wirtschaftlicher Sphäre ist für den Grundaufbau und für die Grundentwicklung des Modells zu kompliziert.

A. Grundmodell als Gesamtsystem

Als sehr geeignet und für die Kanzlei ausbaufähig hat sich ein an die ISO-Norm angelehntes Modell erwiesen, das zwischen Führungsprozessen, Leistungsprozessen und unterstützenden Prozessen un terscheidet. Das hat die Bundessteuerberaterkammer bereits im Jahr 1998 erkannt und eine Verlautbarung: Zur Qualitätssicherung in der Steuerberaterpra xis in der Bundeskammerversammlung am 8./9. Juni 1998 beschlossen und über die angeschlossenen Steuerberaterkammern verteilt (Vgl. § 9 A, vollständiger Abdruck mit freundlicher Genehmigung der Bundessteuerberaterkammer).

Im Vorwort zu dieser Verlautbarung wird ausdrücklich als Zweck dieser Verlautbarung genannt, „den Steuerberatern und Steuerberaterinnen, Steuerbevollmäch tigten, Steuerberatungsgesellschaften und Mitgliedern nach § 74 Abs. 2 StBerG (im Folgenden Steuerberater genannt) Empfehlungen für die Sicherung der Qualität der beruflichen Arbeit zu ge ben. Sie soll motivieren, die Praxisorganisation und Arbeitsabläufe unter den verschiedenen Aspek ten der Qualitätssicherung zu prüfen und zu verbessern. In einem demnächst erscheinenden Handbuch sollen für die praktische Unterstützung konkrete Ratschläge für die Umsetzung von Qualitätssicherungsmaßnahmen geboten werden“. Auf dieses Modell verweist auch Schmidt in WP Handbuch II, Abschnitt Q, Rd- Nr. 141. Die Verlautbarung wendet sich also an den Steuerberater und will ihm Hilfe geben und motivieren, ein System aufzubauen, zu prüfen und zu verbessern. Sämtliche wesentlichen Punkte, die bei der Organisation zu berücksichtigen sind, sind angesprochen. Es wurde detailliert begründet, weshalb es sinnvoll, nützlich oder zwingend notwendig ist, bestimmte Regelungen zu treffen. Auch Checklisten zur Überprüfung der Organisation wurden nicht vergessen. Schließlich wurde nach Führungsaufgaben, Leistungsprozessen und unterstützenden Prozessen unterschieden.