Vertikale Desintegration im Sanierungsmanagement (S. 55-56)

Rüdiger Volk

Die Desintegration der Wertschöpfungskette ist auch im Firmenkundengeschäft der Banken weit fortgeschritten. So wird das Management von Sanierungsfällen der Banken zunehmend auf Hedgefonds und Private-Equity-Gesellschaften verlagert, häufig nur zur kurzfristigen Verbesserung der Liquiditätslage beziehungsweise der Risikosituation. Daraus kann jedoch auch ein neues, langfristig orientiertes eigenes Geschäftsmodell für Spezialbanken – vergleichbar mit den Transaktionsbanken für die Wertpapier- und Zahlungsverkehrsabwicklung – entwickelt werden.

Umdenken der Banken im Rahmen des Sanierungsmanagements

Wenngleich die Zahl der Firmeninsolvenzen im ersten Halbjahr 2006 gegenüber dem Vergleichszeitraum im Vorjahr auf 16.265 zurückgegangen ist1, darf nicht verkannt werden, dass das Niveau der Unternehmensinsolvenzen noch immer hoch ist. Entwarnung für Kreditinstitute mag es insofern nur kurzfristig geben: Allein aufgrund der aktuell nicht auszuschließenden weiteren Zinssteigerungsgefahren drohen künftig insbesondere Finanzierungsstrukturen mit hohen Leverage Multiplikatoren (LBOs) in Schwierigkeiten zu geraten.

Trotz oder wegen der derzeitigen Ruhe sollten private Banken, vornehmlich aber auch Kreditinstitute des öffentlich-rechtlichen Sektors wie Landesbanken, Sparkassen und Förderbanken, sich mit dem Thema des zeitgemäßen Sanierungsmanagements beschäftigen, um in problematischen Zeiten gewappnet zu sein. Investmentbanken, Hedgefonds und Private-Equity-Gesellschaften betreiben folglich ein aktives Asset beziehungsweise Investment Management, indem sie Non- Performing-Loan-Portfolien (NLPs) kaufen, restrukturieren und am Markt zügig weiterzuverkaufen versuchen. Außer solchen True Sales werden inzwischen allerdings auch NPL-Verbriefungen sektorspezifischer Firmenkreditportfolien unter Verwendung von Derivaten erwogen.

Während derlei Überlegungen gewöhnlich angloamerikanischen Investmentbanking- Philosophien entspringen, die Sanierungsprobleme als marktorientiertes Handelsgeschäft betrachten, beleuchtet der nachfolgende Beitrag die Entwicklung des Sanierungsgeschäfts von Kreditinstituten. Ausgegangen wird dabei vom Workout- Management, das in den vergangenen Krisenjahren von zahlreichen Banken etabliert wurde. Das Ziel der Überlegungen ist die Steigerung der Effizienz im Sanierungsgeschäft und insofern verbesserte Bankenerträge sowie eine nachhaltigere Kundenbasis.

Theoretischer Hintergrund

Vor dem Hintergrund der in der Finanzdienstleistungsindustrie zu beobachtenden Disintermediation bietet der Kundenwunsch nach variablen und bedarfsgerechten Vertriebskanälen etlichen Intermediären Überlebenschancen.

Um ihre Bedeutung innerhalb der Wertschöpfungskette zu erhalten oder zu steigern, müssen diese Intemediäre ihre Beziehung zu vor- und nachgelagerten Elementen jener Kette – also ihren Lieferanten und ihren Kunden – intensivieren und einen individuellen Zusatznutzen anbieten. Eine Alternative zur Disintermediation besteht in der Reintermediation, die eine Verschiebung der Intermediärfunktion und nicht ihre vollständige Eliminierung beinhaltet. Das heißt, die Funktionen der Intermediäre gehen nicht verloren, sondern werden anderen vor- oder nachgelagerten Partnern der Wertschöpfungskette oder von neu auftauchenden Intermediären übernommen.

Mit dem Begriff Desintegration bezeichnet man im Allgemeinen sowohl das Aufbrechen bestehender Fertigungsstufen und die Reorganisation entlang der Wertschöpfungskette (vertikale Desintegration) als auch das Infragestellen des Zuschnitts von Markt- beziehungsweise Geschäftsfeldern, in denen ein Unternehmen tätig ist (horizontale Desintegration). Die hier zu thematisierende vertikale Desintegration tritt nur dann auf, wenn durch sie für die Beteiligten eine bessere Situation eintritt als bei voller Integration. (Das Motto lautet, nicht das zu tun, was andere besser können.) Auch die Wettbewerbsbetrachtung spielt neben den Transaktionskosten eine wesentliche Rolle. Ursächlich für die Desintegration sind zwei Phänomene: Die Gewinne aus der umgesetzten Spezialisierung (reale Vorteile) sowie latente Gewinne aus Handelsaktivitäten (zum Beispiel Arbitrage) an den Stellen, an denen die Wertkette aufbricht.