"1 Trends in der internationalen Personalauswahl (S. 1-2)

1.1 Einführung

Die gegenwärtige Ist-Situation des Personalmanagements ist durch Wandel gekennzeichnet. Die Personalarbeit hat auf gewandelte und sich fortwährend wandelnde Bedingungen zu reagieren, die sich z. B. in der veränderten Natur und Rolle von Arbeit, veränderten Organisationsstrukturen und -kulturen, der Zunahme von Teamarbeit in Organisationen, der erhöhten kulturellen Verschiedenartigkeit (‚Diversity‘) von Mitarbeitern, der erhöhten Komplexität der Arbeitsinhalte, veränderten Karrierewegen und alternativen Arbeitsverhältnissen, der Erhöhung des verfügbaren Wissens und technologischen Innovationen zeigen (vgl. Herriot & Anderson, 1997; Frese, 2000).

Nach wie vor ist in diesem Zusammenhang zudem das Thema der Globalisierung der Märkte in aller Munde. Der Trend, das Geschäft jenseits nationaler Grenzen zu betreiben, wird von Unternehmen fortgesetzt (Harris & Lievens, 2006). Dieser Trend spiegelt sich im Export von Produkten und Dienstleitungen, Joint Ventures, Strategischen Allianzen und nicht zuletzt in Mergers und Akquisitionen im Ausland wider. Wenden wir uns zunächst ein paar Fakten für den deutschen und nordamerikanischen Raum zu:

– Mehr als die Hälfte des Gesamtumsatzes deutscher Großunternehmen ist durch das Auslandsgeschäft bedingt.
– Internationalisierung betrifft nicht mehr nur deutsche Großunternehmen, sondern durch den Wegfall nationaler Barrieren wesentlich stärker als bislang auch mittelständische Unternehmen.
– Mehr als 100.000 Unternehmen in den USA sind in globale Zusam - menarbeit mit Partnerunternehmen involviert. Amerikanische Unternehmen haben mehr als 400 Billionen US$ in Standorte außerhalb Nordamerikas investiert und beschäftigen mehr als 60 Millionen Mitarbeiter auf internationaler Ebene.
– In circa einem Drittel nordamerikanischer Großunternehmen haben Ausländer Top-Management-Positionen inne.

Werfen wir einen Blick auf konkrete Unternehmen:
– McDonald’s beschäftigt ca. 280.000 Mitarbeiter in Schnellrestaurants in 120 Ländern weltweit.
– IBM beschäftigt ca. 350.000 Mitarbeiter weltweit und erwirtschaftete im Jahr 2006 einen Umsatz in Höhe von 91,4 Mrd. US$.
– Gillette hält ca. zwei Drittel des US-Marktes, des europäischen Marktes und mehr als 90 % des lateinamerikanischen Marktes. Mehr als zwei Drittel der Gillette-Angestellten arbeiten außerhalb Nordamerikas in ca. 200 Ländern.

Daraus ergibt sich für Unternehmen u. a. die Konsequenz, den Arbeitsmarkt aus einem internationalen Blickwinkel heraus zu betrachten. Dies hat selbstverständlich weitreichende Implikationen für alle Facetten der gegenwärtigen und zukünftigen Personalarbeit in international und multinational agierenden Unternehmen. Eine Herausforderung, die sich damit verbindet, besteht in der Auswahl von Personal im internationalen Kontext. Traditionelle Methoden und Verfahren der Personalauswahl stoßen angesichts der dargelegten Veränderungen auf Grenzen (Lievens, van Dam & Anderson, 2002).

Schon vor mehr als 10 Jahren haben Herriot und Anderson (1997) deshalb sehr überzeugend darauf hingewiesen, dass neue Methoden in der Personalauswahl notwendig (und möglich) sind, die internationale Kontextbedingungen von Unternehmen berücksichtigen. So haben Personalverantwortliche heute beispielsweise dem Bedarf nach solchen Human Resource (HR) Systemen Rechnung zu tragen, die in verschiedenen Ländern Anwendung finden können, dabei aber gleichzeitig den spezifischen Gegebenheiten in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Kultur gerecht werden (Krause & Thornton, 2007; Schuler, Dowling & De Cieri, 1993).

Eine grundsätzliche Frage, die sich international agierende Unternehmen heute in Bezug auf Personalauswahlentscheidungen stellen müssen, ist die Frage nach der Balance zwischen dem Bedarf nach kulturspezifischer Ausgestaltung verschiedener Personalauswahlverfahren und dem gleichzeitigen Bedarf nach kulturübergreifender Standardisierung der Verfahren (Krause, Gebert & Thornton, 2007). Der Bedarf nach kulturspezifischer Ausgestaltung von Personalauswahlverfahren betrifft da - bei etwa die Auswahl der Kriterien der Leistung und des Berufserfolgs in der jeweiligen Landeskultur, die Frage nach erfolgskritischen Anforderungsdimensionen, die Auswahl und Adaptation der einzusetzenden Methoden, die Frage kulturspezifischer Inhalte des Auswahlverfahrens oder die Frage des auf die jeweilige Landeskultur zugeschnittenen Feedbacks an die Bewerber (synonym hier: Kandidaten)."