Strategie? Internationalisierung!

Für die Entwicklung einer Volkswirtschaft, insbesondere ihr Wachstum und die Beschäftigung der Bevölkerung, sind die außenwirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen ein wesentlicher Einflussfaktor.1 Multinationale Unternehmen sind die wichtigsten Treiber der Globalisierung und somit eine zentrale Chance (und Herausforderung) für Industrieländer. Deutsche Unternehmen, insbesondere die Aktiengesellschaften im Deutschen Aktienindex (DAX), erzielen ihre größten Umsatzanteile im Ausland. Etwa 80 % beträgt der Exportanteil der 30 größten Firmen in Deutschland. Auch der deutsche Mittelstand ist zu einem großen Teil in Auslandsmärkten tätig (Abbildung 1). Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers kommt zu dem Schluss: „Will ein Unternehmen wachsen, muss es im Ausland mit funktionierenden Geschäftsmodellen vertreten sein. Eine internationale Strategie ist für deutsche Großunternehmen […] ein wesentlicher Faktor für erfolgreiches Wachstum.“ 2

Abbildung 1  Internationalisierung deutscher Unternehmen

Auch die Studie „Diagnose Mittelstand 2016“ des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes bescheinigt dem deutschen Mittelstand einen „erheblich größeren Beitrag zur zunehmenden Internationalisierung der deutschen Volkswirtschaft als bisher gedacht“.3 Demnach gehen 31 % der Umsätze aller Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 50 und 100 Millionen Euro aus Exportgeschäften hervor. Seine Auslandsaktivitäten hat der deutsche Mittelstand in den letzten Jahren laut der Studie deutlich verstärkt: „Innerhalb von 10 Jahren ist die Anzahl der im Export aktiven Mittelständler mit Jahresumsatz zwischen 50 und 100 Millionen um 32 Prozent gestiegen.“ 4

Rahmenbedingungen für die Globalisierung

Zwei wesentliche Entwicklungen haben die Internationalisierung der Wirtschaft ermöglicht. Zum einen können heute Informationen zu minimalen Kosten vervielfältigt rund um die Welt verteilt und genutzt werden. War vor der Erfindung des Buchdrucks (um 1450) noch jahrelange Arbeit zur Duplizierung von Büchern erforderlich, können heute (zum Teil ähnlich umfangreiche) Produktspezifikationen elektronisch kopiert und verteilt werden, zu kaum messbaren Kosten. Das Internet und andere Technologien tragen dazu bei, Unternehmensprozesse weltweit zu verteilen und diese zum Beispiel für eine globale Einkaufsstrategie zu nutzen – der nächste Anbieter ist manchmal nur einen Mausklick entfernt, ob in Bielefeld oder in Beijing ansässig. Verstärkt wird dieser Effekt durch die internationalen politischen Bemühungen, Handelshemmnisse abzubauen, zum Beispiel im Rahmen der Welthandelsorganisation (World Trade Organization, WTO), der Europäischen Union sowie zahlreicher Abkommen zwischen Ländern oder Staatenverbünden. Damit sinken die Kosten für internationale Geschäftsanbahnungen und Transaktionen im Allgemeinen. Die zunehmende Digitalisierung diverser Funktionsbereiche in Industrie und Logistik wird einen zusätzlichen Beitrag leisten, so dass sich der Welthandel und damit auch der globale Wettbewerb weiter intensivieren.

Gleichzeitig sind die Transportkosten für Waren erheblich gesunken. Das Risiko eines Seetransports ist heute deutlich niedriger als in vergangenen Jahrhunderten, und durch die Entwicklung entsprechender Großfracht- und Containerschiffe hat auch sie eine ungeahnte Industrialisierung und Effizienzsteigerung erfahren (Abbildung 2). Andererseits können verderbliche oder dringend benötigte Güter per Luftfracht in wenigen Stunden in nahezu jedes Land der Erde transportiert werden. Das ist zwar um einiges teurer als der Versand auf dem See- oder Landweg, vielleicht ist es aber nur ein kleines Ersatzteil einer Maschine, das dringend benötigt wird, um die Produktion im Fernen Osten weiterlaufen zu lassen, so dass sich die Kosten ganz anders darstellen.

Abbildung 2  Die Sicherheit und Leistungsqualität der modernen Seefracht sind ein wesentlicher Entwicklungsfaktor des globalen Handels (Foto: istockphoto.com/Serbek)

Die genannten Aspekte führen dazu, dass sowohl der Welthandel in Summe, als auch die deutschen Exporte seit dem zweiten Weltkrieg kontinuierlich zunehmen. So betrug das deutsche Ausfuhrvolumen 2014 rund 37 % der gesamten nationalen Wirtschaftsleistung. Dies ist jedoch kein ausschließliches Phänomen unserer Zeit (Abbildung 3). Die Auslandsaktivitäten der deutschen Wirtschaft hatten schon vor dem ersten Weltkrieg einen Wert von über 19 % und vor der Weltwirtschaftskrise über 25 % erreicht. Auch Verschiebungen zwischen den Nationen hat es immer wieder gegeben. So spielte China bis in das Jahr 1960 kaum eine Rolle, hat sich inzwischen aber auf die ersten Plätze vorgeschoben und (in absoluten Werten) im Jahr 2009 erstmals Deutschland als Export-Weltmeister abgelöst.

Abbildung 3  Deutsche Exporte seit 1880 in Prozent des Bruttonationaleinkommens

Diese Befunde basieren auf einer Reihe guter Gründe, um sich als Unternehmen im Ausland zu betätigen. So mag die Internationalisierung der eigenen Kunden auch die eigene Internationalisierung vorantreiben, wie sich zum Beispiel bei Automobil-Zulieferern beobachten lässt. Entsteht in dieser Branche ein neues Montagewerk im Ausland, müssen auch die relevanten Zulieferer folgen und sich im Umfeld ansiedeln, wollen sie weiter im Geschäft bleiben. Auch mag neues Kundenpotenzial im Vergleich zu ausgeschöpften Heimatmärkten weiteres Wachstum verheißen oder den Weg aus einer unangenehmen Konkurrenzsituation im besetzten Heimatmarkt weisen. Hier können auch die zunehmenden Aktivitäten ausländischer Unternehmen eine Rolle spielen – wird das eigene Unternehmen im Heimatmarkt von einem ausländischen Anbieter angegriffen und gehen auf diese Weise Marktanteile verloren, lassen sich diese vielleicht in anderen Regionen zurückholen. Für andere Unternehmen mag der Zugang zu Know-how, Rohstoffen und anderen Ressourcen oder auch die Erschließung interner Synergien ein entscheidendes Kriterium für die Internationalisierung sein. Schließlich spielt auch die Diversifikation von Absatzrisiken eine wichtige Rolle, zum Beispiel, wenn es darum geht, regionale Konjunkturschwankungen auszugleichen.

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile erarbeiten

Doch wie können neue Märkte erfolgreich erschlossen („Going International“) sowie nachhaltig bearbeitet und gesichert („Being International“) werden? Mit diesen Fragestellungen beschäftigt sich dieses Buch.

Im Hinblick auf das Marketing und damit die strategische Ausgestaltung von Leistungsangebot, Preisen, Vertriebsstrukturen und Kommunikation will das vorliegende Buch eine Hilfestellung geben. Zunächst wird aufgezeigt, dass die Komplexität des internationalen Marketings deutlich höher ist als bei der Gestaltung eines nationalen Angebots. Dies hängt mit rechtlichen Unterschieden, kulturellen Einflüssen, volkswirtschaftlichen und technischen Aspekten und vielem mehr zusammen. Dabei spielen die oben erläuterten, minimalen Kosten für Information eine wesentliche Rolle, denn diese global verfügbaren Daten führen zu wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen den Aktivitäten in einzelnen Ländern. Das, was ein Unternehmen in einem Land tut, wird potenziell auch Kunden in einem anderen Land bekannt werden. Die Folgen können positiv oder negativ auf Erträge und Kosten einwirken, weshalb diese Interdependenzen in der Strategie berücksichtigt werden müssen.

In der strategischen Perspektive des internationalen Marketings geht es um Entscheidungen, die erst beim Eintritt in Auslandsmärkte relevant werden, so zum Beispiel die Frage nach der Auswahl der Zielländer, dem zeitlichen Ablauf des Markteintritts oder der Organisation des eigenen Unternehmens mit den neuen Regionalgesellschaften. Besonderes Augenmerk ist auf die Marktbearbeitungsstrategie zu legen, also auf die Frage, wie ein ausländischer Markt erschlossen werden soll und wie die Bearbeitung dieses Marktes über die Zeit entwickelt bzw. transformiert werden kann. Diesem vorangestellt ist ein Prozessmodell, das darstellt, wie Unternehmen eine eigene Internationalisierungsstrategie entwickeln können. Dabei spielt die besondere Ausgangssituation eine wesentliche Rolle, denn Unternehmen, die sich internationalisieren möchten, besitzen sehr häufig bereits ein funktionierendes Geschäftsmodell, das mit Blick auf Kosten und Komplexität möglichst beibehalten werden sollte, sofern das Konzept auch im Ausland funktioniert.

In der operativen Perspektive des internationalen Marketings stehen alle bekannten Instrumente des Marketing-Mix (4P) zur Verfügung: von der Gestaltung des Leistungsangebots und des Produktlebenszyklus über Preise und Konditionen, Vertriebsstruktur und -führung bis hin zur Kommunikation. Der Schwerpunkt liegt in diesem Abschnitt deshalb auf den Besonderheiten des internationalen Marketings, die einerseits die Adaption an lokale Anforderungen, andererseits eine Antwort auf die genannten Interdependenzen und die gewünschten Synergien fordern. Da die Kostenseite hierbei im Blick behalten werden muss, steigt die Komplexität.

Entscheidend ist: Für den internationalen Markteintritt bzw. eine Fortführung der internationalen Aktivitäten bedarf es einer ganzheitlichen Perspektive auf das Unternehmen sowie seine Möglichkeiten und Chancen in den Märkten. Dies kann in Form eines Businessplans erfolgen, der das Geschäftsmodell darstellt und durch Abschätzung der Umsatz-, Kosten- und Ertragsentwicklung eine Entscheidungsgrundlage liefert....