2 Rolle der IT
In diesem einführenden Kapitel soll Ihnen verdeutlicht werden, in welchen Bereichen die IT mittlerweile für so gut wie jedes Unternehmen und damit auch so gut wie jedes neu gegründete Unternehmen Unterstützung bieten kann. Dazu werden grundlegende organisatorische Zusammenhänge in komprimierter Form betrachtet, um eine Übersicht über betriebliche Aufgabenbereiche und Abläufe zu erlangen. Diese Übersicht soll als Grundlage dienen, um in den Folgekapiteln die entsprechenden Einsatzmöglichkeiten der IT bezogen auf betriebliche Aufgabenbereiche und Abläufe aufzuzeigen. Es liegt auf der Hand, dass diese Möglichkeiten nicht für alle Existenzgründer identisch sind. Aus diesem Grund werden abschließend einige Fallunterscheidungen eingeführt: nach Branche, Größenklasse und Informationsintensitätsgrad.
Unternehmen durchlaufen ähnlich wie Lebewesen verschiedene Lebens- bzw. Entwicklungsphasen. Jede dieser Phasen ist mit bestimmten Entscheidungen und Handlungen verbunden. Man unterscheidet gemäß [Bleicher 1991] folgende Phasen:
- Gründungsphase
- Umsatzphase
- Auflösungs-/Liquidationsphase
Für Existenzgründer steht zweifellos zunächst einmal die Gründungsphase im Fokus. Im Zuge der Unternehmensgründung sind grundlegende Entscheidungen über das Leistungsspektrum eines Unternehmens, seinen Standort, seine Rechtsform und die Art und Weise der Leistungserstellung (Einsatz von Methoden, Werkzeugen und Maschinen, Gestaltung der betrieblichen Abläufe, Aufgabenverteilung usw.) zu fällen. Festzulegen ist damit insbesondere die Organisation des Unternehmens (siehe Abschnitt 2.2).
In der Gründungsphase sollte jedoch auch schon an die sich anschließende Umsatzphase gedacht werden. Die Umsatzphase dürfte in nicht wenigen Unternehmensneugründungen auch durch ein mehr oder weniger starkes Unternehmenswachstum geprägt sein. Aus diesem Grund kann ein Teil der Umsatzphase in vielen Fällen auch als Wachstumsphase bezeichnet werden. Zu einer solchen Wachstumsphase des Unternehmens gehören Pläne bezüglich Markterschließung und Diversifikation nach Abschluss der Gründungsphase. Bezüglich des Wachstums des Unternehmens sind somit Strategien denkbar, die von einer Überlebensstrategie des Unternehmens auf Gründungsniveau, d.h. Existenzsicherung ohne Wachstum, bis hin zu einer extremen Wachstumsstrategie bezüglich Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Marktanteil oder Mitarbeiterzahl reichen.
Zur Vorbereitung des geplanten Wachstums gehört auch eine zumindest grob skizzierte IT-Strategie (siehe Abschnitt 3.1), die den Einsatz geeigneter IT-Systeme ab dem Erreichen bestimmter Wachstumsziele vorsehen könnte, man denke z.B. an spezielle Systeme zur Pflege der Kundenbeziehungen, sogenannte Customer-Relationship-Management-Systeme, kurz: CRM-Systeme (siehe dazu Kapitel 4).
2.1 Der Geschäftsplan als Ausgangspunkt
Die organisatorischen sowie weitere Festlegungen wird ein Unternehmensgründer nicht selten schon vor der eigentlichen Gründung in Form eines sogenannten Geschäftsplans (Businessplan) festhalten wollen und in vielen Fällen auch müssen, denn dieser Plan soll Investoren oder Geschäftspartner von der Geschäftsidee und ihrer geplanten Umsetzung überzeugen. Mithilfe des Geschäftsplans soll gezeigt werden, dass für die Idee ein Markt existiert und das Unternehmen Wachstumspotenzial besitzt.
Basis des Geschäftsplans ist eine Geschäftsidee. Ein Geschäftsplan umfasst aufbauend auf der Geschäftsidee zunächst einen Marketingplan, der abhängig von der Branche, in der die Unternehmensgründung stattfinden soll, ergänzt wird um Beschaffungs-, Produktions-, Personal-, Forschungs-und Vertriebspläne. In jedem Fall notwendig ist der Finanzplan, der eine Schätzung der notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen (Kosten) und der erwarteten Umsatzerlöse enthält, damit die Wirtschaftlichkeit der Investitionsausgabe beurteilt werden kann [Robbins u.a. 2012].
In Tabelle 2-1 wird eine Strukturempfehlung für einen Geschäftsplan gegeben. Diese Struktur besteht aus neun Teilen, der Gesamtumfang sollte gemäß [Russo u.a. 2008] rund 30 Seiten umfassen. Zu Beginn soll demnach dem potenziellen Investor eine Zusammenfassung aller Kapitel geboten werden (»Executive Summary«), auf deren Basis er entscheiden kann, ob er die Geschäftsidee interessant genug findet, um den gesamten Geschäftsplan zu lesen. Dementsprechend sollte dieser erste Teil sehr kurz gehalten werden. Er ist jedoch von fundamentaler Bedeutung für die Entscheidung eines Investors und muss deshalb sehr sorgfältig und als letzter Teil des Geschäftsplans formuliert werden. Im zweiten Teil (»Produkt/Dienstleistung«) folgt die Beschreibung des geplanten Angebots an Produkten bzw. Dienstleistungen, die auch dazu dienen soll, die Plausibilität der entsprechenden Marketingstrategien zu überprüfen. Sehr wichtig ist die Vorstellung des »Unternehmerteams« – der sogenannten »Entrepreneure« – mit einer Darstellung der einzelnen Lebensläufe und Kompetenzen der eigentlichen Gründer. Falls zusätzliches Personal vorgesehen ist, so wird dieses hier ebenfalls aufgeführt. Im Teil »Markt und Wettbewerb« geht es darum, die potenzielle Marktgröße abzuschätzen und zu erläutern, welche (z.B. geografischen) Marktsegmente mit welchem Marktanteil zuerst erschlossen werden sollen. Markteintrittsbarrieren und Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Proposition, kurz: USP) sind herauszuarbeiten. Die anschließende Beschreibung »Marketing, Vertrieb, Geschäftsmodell« dient dazu, ausführlich darzulegen, womit das Unternehmen letztlich Geld verdienen soll. Hinzu kommt eine Darstellung von Strategien und Maßnahmen für das Marketing und den Vertrieb der Produkte oder Dienstleistungen. In diesem Sinne geschlossene bzw. geplante Partnerschaften mit anderen Unternehmen werden hier ebenfalls genannt. Der Teil »Geschäftssystem und Organisation« beschreibt einerseits die Aktivitäten, mit denen ein Unternehmen seine Leistungen erbringt, d.h., er bietet einen Überblick über die Geschäftsprozesse (siehe Abschnitt 2.2.2), und andererseits die Aufgabenverteilung im Unternehmen, d.h. die Aufbauorganisation (siehe Abschnitt 2.2.1). Der »Realisierungsfahrplan« beschreibt das geplante Unternehmenswachstum, z.B. bezogen auf die ersten fünf Jahre. Der Teil »Chancen und Risiken« soll zeigen, dass sich Unternehmensgründer frühzeitig mit Chancen und Risiken ihres Geschäftsmodells beschäftigt haben. Auf den abschließenden Teil »Finanzierung« werden potenzielle Investoren besonders genau blicken, um zu beurteilen, ob das Finanzkonzept tragfähig ist. Eine ausführliche Anleitung zur Erstellung eines Geschäftsplans bietet z.B. das Handbuch zum Münchner Business-Plan-Wettbewerb (siehe [Evobis 2012]).
Lean-Startup-Methode
Sofern Sie als Gründer eine besonders innovative Geschäftsidee umsetzen wollen, indem Sie z.B. in den Bereichen Electronic Business, Mobile Business, Kommunikationstechnologie oder Life Science neue Produkte oder Dienstleistungen unter unsicheren Bedingungen entwickeln, gehören Sie zum Kreis der potenziellen Nutzer der in den letzten Jahren viel diskutierten Lean-Startup-Methode. Diese Methode – manche sprechen auch von einer Entrepreneurship-Theorie – wurde 2011 von Eric Ries vorgestellt und hat zum Ziel, sehr früh zu ermitteln, ob ein gewähltes Geschäftsmodell zukunftsträchtig ist oder ob es angepasst bzw. sogar aufgegeben und ersetzt werden muss, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein
Es geht somit nicht darum, ein kleines, schlankes Unternehmen aufzubauen, wie es die Bezeichnung »lean« vermuten lässt, sondern darum, schnell zu erkennen, ob der gewählte Weg in die Selbstständigkeit erfolgversprechend ist, bevor unnötig viele Ressourcen in ein nicht optimales Geschäftsmodell investiert worden sind. Der Name leitet sich aus dem ursprünglich bei japanischen Automobilherstellern entwickelten Konzept des Lean Manufacturings ab, das stark auf die Einbeziehung der Mitarbeiter zur Prozessoptimierung und die Vermeidung von Verschwendung jeglicher Art setzt.
Die Lean-Startup-Methode sieht die Verbindung aus schnellem Feedback bezogen auf die Erfolgsaussichten eines Geschäftsmodells mit einem iterativen Überprüfen der im Geschäftsplan getroffenen Annahmen hinsichtlich Absatzzahlen, Gewinn usw. vor. Oft werden die verfolgten Geschäftsmodelle die Entwicklung neuartiger Produkte beinhalten, z.B. Apps für einen noch nicht abgedeckten Verwendungszweck, bei denen somit zwangsläufig Unsicherheit darüber besteht, ob das Produkt für eine genügend große Anzahl von Personen interessant ist, ob sie es nutzen würden und ob sie auch bereit sind, dafür Geld auszugeben.
Ein vielversprechender Ansatz für eine an den Kunden orientierte Produktentwicklung besteht darin, potenzielle Kunden in die Produktentwicklung einzubeziehen und bei der Entwicklung agil vorzugehen (siehe dazu auch die Expertenbox »Agilität und Scrum« in Abschnitt...
