"5 Fallbeispiele aus der betrieblichen Praxis (S. 100-101)

Die beiden folgenden Fallstudien sollen exemplarisch zwei unterschiedliche Aspekte aus der moderatorischen Praxis noch einmal verdeutlichen. Im ersten Fall geht es um die Darstellung einer konkreten Intervention mit moderatorischen Mitteln. Im zweiten Beispiel liegt der Fokus darauf, die innere Logik einer moderatorischen Sequenz sowie die Wirkung eines spezifischen Settings.

5.1 Beispiel 1

Ausgangssituation
Ein Management-Team erhielt im Rahmen eines Change-Vorhabens die Rückmeldung von den Mitarbeitern, dass die Führungssignale als wenig kohärent wahrgenommen werden. Die sieben Mitglieder des Teams selbst zeigten in diesem Zusammenhang wenig Problembewusstsein, waren aber bereit, im Rahmen einer moderierten strategischen Klausur gemeinsam über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens nachzudenken. Vereinbart wurde ein eineinhalbtägiger Workshop.

Problematik
Als zentrales Problem sahen die Moderatoren, die innere Einsicht des Teams in die Notwendigkeit der Entwicklung eines gemeinsamen strategischen Bezugsrahmens auszulösen. Der Eindruck war, dass das „Nebeneinander“ der Teammitglieder durchaus eine Funktionalität hatte, weil damit jeder einzelne sich in seinem Bereich optimieren konnte, ohne konfliktreiche Abstimmung und Rücksicht auf das gesamte System.

Moderatorische Intervention
Es hätte wenig Sinn gehabt, sofort mit Umfeldanalysen, Stärke/Schwächen- Betrachtungen und Zielbildung zu beginnen, weil die Gefahr gesehen wurde, dass ein solches Vorgehen nur zu einer vordergründigen Einigung führt. Die im Moderatoren-Team diskutierte Frage war daher, wie eine wirklich nachhaltige Betroffenheit erzeugt werden könnte. Als Intervention wurde vereinbart, dass zu Beginn der Klausur jedes Teammitglied in Einzelarbeit die aus seiner Sicht drei wichtigsten strategischen Ziele der gesamten Organisation aufschreiben sollte.

Sie wurden dann gesammelt, von den Moderatoren nach und nach an die Tafeln geheftet und dann mit dem Team nach ihrem inneren Zusammenhang geordnet. Dann erging die Bitte an die Teilnehmer, die entstandene Übersicht noch einmal zu gewichten: Die konkrete Formulierung lautete: „Mit welchen dieser Ziele erhöhen wir am nachhaltigs- ten den Unternehmenswert?“ Die erste Übersicht der Ziele und die gemeinsame Diskussion über ihren Zusammenhang waren frappierend. Von einer einheitlichen Ausrichtung konnte kaum die Rede sein, auch die Gewichtung erbrachte keine klare Priorisierung. Damit wurde der Gruppe aus eigener Anschauung klarer, wie berechtigt die Kritik der Mitarbeiter war."