3. Praxisbeispiels und Ableitung eines allgemeingültigen Standards

3.1. Vorgehensweise

Die Beschreibung des Strategieprojektes im Einkauf soll als Grundlage für die Anwendung des im Folgenden abgeleiteten Projektmanagement-Standards dienen. Die Ableitung erfolgt anhand von inhaltlichen Überschneidungen der Standards und umfasst darüber hinaus spezifische Schwerpunktthemen und Besonderheiten der einzelnen Standards, wie sie im vorherigen Kapitel herausgearbeitet wurden. Dies schließt im ersten Schritt die Ableitung eines allgemeingültigen Projektmanagementphasenmodells ein. Das Praxisbeispiel wird anhand der folgenden Themenfelder beschrieben:

 Organisation (unter anderem Branchenbezug, internationale Ausrichtung, durchführender Unternehmensbereich)

 Projektinhalte (unter anderem das Thema des Projektes, Ziele des Projektes, zeitliche Vorgaben, Budget)

 Kontextfaktoren (Stakeholder Erwartungen, Erfahrung im Projektmanagement)

Basierend auf den im Praxisbeispiel vorgegebenen Faktoren erfolgt die Ableitung eines Zielbildes für das Projektmanagement dieses Beispielprojektes. Bezug nehmend auf die zuvor dargestellten Projektmanagement-Standards lässt sich daher festhalten, dass das Zielbild von drei Einflussgrößen bestimmt sein wird:

 Projektfaktoren: Bezug auf die projektspezifischen Rahmenbedingungen (Siehe 3.2.)

 Fachliche Kompetenz: Bezug auf Fach- und Methodenwissen

 Sozialkompetenz: Bezug auf soziale und verhaltensbezogene Kompetenzen

Abbildung 14: Einflussfaktoren des Zielbildes im Projektmanagement

3.2. Projektbeschreibung des Praxisbeispiels

Das folgende Praxisbeispiel soll als Grundlage für die nachfolgende Ableitung allgemeingültiger Projektmanagement-Standards im Einkauf dienen. Dabei wurde bewusst ein Projektbeispiel aus dem Bereich Einkauf gewählt. Die Bedeutung dieses Unternehmensbereiches hat sich über die Jahre von der Rolle des operativen Erfüllungsgehilfen bis hin zum strategischen Projektpartner stark gewandelt. Heute gilt der Einkauf als relevante Erfolgsgröße für den Unternehmenserfolg.[158] Der folgende Fokus des Projektbeispiels auf den Strategie-bezogenen Themenbereich basiert auf der Erkenntnis, dass die Strategieentwicklung und -umsetzung eine der wichtigsten Managementaufgaben eines Unternehmens sind.[159] Im Folgenden wird das Projektbeispiel beschrieben:

Die „ENERGY AG“ ist ein nationaler Energieversorger mit Firmensitz in Düsseldorf, Nordrhein-Westfalen. Die Absatztätigkeit beschränkt sich ausschließlich auf den nationalen Markt, wobei die Hauptabsatzgebiete im Westen und Norden Deutschlands zu finden sind. Es bestehen strategische Überlegungen, den Marktanteil des Unternehmens auf diesen Märkten weiter auszubauen. Eine Expansion auf internationale Märkte ist nicht vorgesehen. Basierend auf dieser Unternehmensstrategie hat sich der Vorstand der „ENERGY AG“ dazu entschlossen, eine strategische Neuausrichtung in ausgewählten Unternehmensbereichen vorzunehmen. Zu diesem Zweck soll ein entsprechendes Projekt im Bereich Einkauf durchgeführt und federführend von diesem Bereich geleitet werden. Als Ziele wurden festgehalten:

 Entwicklung eines Grundlagenkonzeptes zur strategischen Neuausrichtung des Bereiches mit dem besonderen Fokus auf Einsparungs- und Optimierungspotentialen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition der „ENERGY AG“,

 Umsetzung der strategischen Neuausrichtung im Bereich Einkauf.

Die Zielerreichung ist für das Geschäftsjahr 2015 vorgesehen und ein Projektbeginn für Februar 2015 geplant. Ein entsprechendes Budget wurde vom Vorstand der „ENERGY AG“ bereits genehmigt. Aus den ersten Gesprächen mit dem Vorstand wurde die klare Erwartungshaltung mitgenommen, dass eine angemessene Einbindung des Vorstandes als Entscheidungsgremium und die Einhaltung des Budgets durch den Projektmanager zu gewährleisten sind. Diese Erwartungshaltung resultiert vordergründig darauf, dass dem Unternehmen spezifisches Fachwissen im Projektmanagement fehlt. Aus diesem Grund wurde auch zusammen mit dem Vorstand und dem Projektmanager folgendes Projektphasenmodell verabschiedet:

Abbildung 15: Projektphasenmodell des Praxisbeispiels; nach Quelle: Köppen/Scheer (2001), S. 117 ff.

3.3. Ableitung eines projektspezifischen Projektmanagement-Standards

Grundsätzlich kommen für die Ableitung eines projektspezifischen Projektmanagement-Standards sämtliche zuvor vorgestellten Standards und Normen in Betracht. Ein Ausschluss der DIN 69901 aufgrund geringerer internationaler Relevanz ist im vorliegenden Fall nicht vorgesehen, da sich das Praxisbeispiel ausschließlich auf den deutschen Markt bezieht. Im Fall einer internationalen Projektlandschaft müsste dieser Punkt gegebenenfalls anders bewertet werden.

Bei der Ableitung eines projektspezifischen Projektmanagementansatzes gilt es aber die grundlegenden Faktoren für eine solche Einführung zu beachten. Hierbei sind unter anderem folgende Aspekte zu benennen:

 Die projektspezifischen Besonderheiten müssen in den Projektmanagementansatz eingebunden sein. Bei dem vorliegenden Praxisbeispiel wäre dies zum Beispiel die Erwartungshaltung des Entscheidungsgremiums der angemessenen Einbindung und des transparenten Kostencontrollings.

 Wie bereits im Vergleich der Standards festgehalten, ist bei der Gestaltung eines Projektmanagement-Standards der im Laufe des Projektes zu erwartenden Administrations- und Dokumentationsaufwand abzuwägen und an die Anforderungen auf das jeweilige Projekt und die dahinterstehende Organisation anzupassen.

 Darüber hinaus empfiehlt es sich, das eigene Projektmanagementkonzept mit den relevanten Stakeholdern im Projekt abzusprechen, um hier ein aktives Erwartungs-Management zu betreiben.[160]

3.3.1. Ableitung eines Projektmanagementphasenmodells

Ausgangspunkt für die Ableitung eines projektspezifischen Projektmanagementansatzes sind die jeweiligen Projektmanagementphasenmodelle der vorgestellten Standards. Eine Gegenüberstellung sämtlicher Modelle zeigt eine eindeutige inhaltliche Übereinstimmung.

Der PMBOK Guide beinhaltet fünf Prozessgruppen, die folgende Prozessschritte abdecken: Initiierung, Planung, Durchführung, Monitoring & Controlling und Abschluss.[161] Diese Projektmanagementphasen sind dabei zwingend von den Projektphasen zu trennen. Vielmehr werden die Projektmanagementphasen in jeder Projektphase durchlaufen.[162]

Die NCB 3.0 beinhaltet für sich kein entsprechendes Phasenmodell, da dieser Standard kompetenzbasiert aufgebaut ist.

Der Aufbau von PRINCE2 beinhaltet neben der Festlegung der Grundprinzipien und bestimmenden Themen auch die Auseinandersetzung mit Prozessschritten innerhalb eines Projektes. Basierend auf dem Grundprinzip „Steuern über Managementphasen“[163] muss eine Einbindung dieses Standards in das allgemeingültige Projektmanagementphasenmodell über diese Managementphasen erfolgen. Die Anzahl dieser Phasen richtet sich jedoch grundsätzlich nach der Komplexität und Risikobeschaffenheit des Projektes, weswegen im vorliegenden Fall auf die Minimalform von PRINCE2 zurückgegriffen. Demnach umfasst ein Projekt nach PRINCE2 mindestens die Initiierungs- und Durchführungsphase.[164] Dieser Mindestansatz wird in die Ableitung eines allgemeingültigen Phasenmodells übernommen.

Die DIN 69901 führt ein Phasenmodell in fünf Schritten an. Dies umfasst die Initialisierung, die Definition, die Planung, die Steuerung und den Abschluss des Projektes oder der jeweiligen Phase.[165] Im Rahmen des in der DIN 69901 enthaltenen Mindeststandards werden mit Ausnahme der Initialisierung sämtliche Phasen aufgegriffen. Da diese Unterteilung in einen Mindeststandard als eine Besonderheit der Norm betont wurde, wird dieser Umstand in die Ableitung eines allgemeingültigen Modells mit einbezogen. Die Gegenüberstellung der einzelnen Ansätze kann anhand der folgenden Abbildung erfolgen.

Abbildung 16: Projektmanagementphasenmodelle im Vergleich

Die Reduzierung einzelner Ansätze auf den jeweiligen Mindeststandard und der Ausschluss der NCB 3.0 aus der phasenweisen Betrachtung führen zu dem in Abbildung 17 dargestellten Ergebnis. Die Basis für die Ableitung sind die inhaltlichen Überschneidungen der einzelnen Ansätze. Hierbei wird bewusst ein prozessbasierter Ansatz gewählt, da dieser in der Mehrheit der untersuchten Projektmanagement-

Standards angewandt wird.