2.1.3 Social Media Modelle & Frameworks

Die Social Media Balanced Scorecard von Roland Fiege ist ein Managementsystem, welches auf der Balance Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton (vgl. [KN96]) aufbaut. Diese stellt in der Wissenschaft ein bew¨ ahrtes Instrument dar. Der Einsatz der Balanced Scorecard wird zur betrieblichen Leistungsmessung und -bewertung verwendet und dient der Steuerung und F¨ uhrung des Unternehmens. Mittels der BSC wird die aus der Vision abgeleitete Strategie des Unternehmens in qualitative und quantitative Zielsetzungen ¨ uberf¨ uhrt, welche in der klassischen BSC durch vier Perspektiven (Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Lern- / Entwicklungsperspektive) operationalisiert wird. Die St¨ arken der BSC liegen in der Kombination weniger finanzieller mit nicht-finanziellen Kennzahlen. Da diese beiden Typen von Kennzahlen in einem sachlogischen Zusammenhang stehen, entsteht durch deren Verkn¨ upfung eine Ursache-Wirkungs-Beziehung zu den finanziellen Kennzahlen. Besonders im Bereich von Social Media spielen nicht-finanzielle Aspekte und Ursache-Wirkungsbeziehungen eine große Rolle. Durch die Kombination beider Typen von Kennzahlen werden nicht nur vergangene Leistungen fokussiert, sondern auch die treibenden Faktoren f¨ ur zuk¨ unftige Leistungen [Fi12a, LPNK12, Do11].

Zur Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden die Kausalzusammenh¨ ange und Perspektiven, sowohl zwischen diesen wie auch intern, in einer Strategiekarte (engl. Strategy Map) aufgezeigt. Es wird somit aufgezeigt wie immaterielle Faktoren zu einem Finanzergebnis f¨ uhren. Hierf¨ ur m¨ ussen neben den Perspektiven auch die einzelnen Kennzahlen Teil der Ursache-Wirkungs-Kette sein und in ein finanzielles Ziel m¨ unden. Die Integration der kritischen Erfolgsfaktoren ist daher notwendig. Im Beispiel der Social Media Balanced Scorecard werden die vier Perspektiven nach Kaplan und Norton um die weitere Perspektive Social Media erg¨ anzt. Diese Strategiekarte dient als Grundlage zur Entwicklung der Social Media Balanced Scorecard (SMBSC). Im Folgenden wird eine exemplarische Strategiekarte f¨ ur beispielhafte Aktivit¨ aten im Bereich Social Media aufgezeigt [Fi12a].

Abbildung 5: Strategiekarte (engl.Strategy Map) [Fi10a]

Die Finanzperspektive enth¨ alt finanzielle Kennzahlen, die einen ¨ Uberblick ¨ uber die wirtschaftlichen Konsequenzen der vergangenen Aktivit¨ aten aufzeigt. Die Auskunft ¨ uber die Rentabilit¨ at soll durch verschiedene Kennzahlen ermittelt werden. Speziell Social Media kann hierzu beitragen, indem durch die Aktivit¨ aten Beeinflussungen, Kostenreduzierungen oder Entlastungen stattfinden [Fi12a].

In der Kundenperspektive werden Kunden- / Marktsegmente mit den dazugeh¨ origen Kennzahlen des Unternehmens festgelegt. Diese Kennzahlen sind als Leistungstreiber anzusehen und sollen auf die Kundenbed¨ urfnisse und Marktsegmente eingehen. Social

Media kann hierf¨ ur aus dem Monitoring heraus zahlreiche Indikatoren liefern, wie die Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction Score) [Fi12a].

Mittels der Prozessperspektive werden Prozesse identifiziert, die zur Erreichung der Ziele aus der Kunden- und Finanzperspektive notwendig sind und diese unterst¨ utzen. Die Kennzahlen hierf¨ ur beziehen sich lediglich auf die internen Prozesse selbst, die f¨ ur das Unternehmen den h¨ ochsten Beitrag zur Zielerreichung haben. Dieses kann auf bestehende wie auch neue Prozesse angewendet werden und bis zur Innovation f¨ uhren. Social Media im Corporate Einsatz kann hierbei unterst¨ utzend wirken [Fi12a].

Die Lern- / Entwicklungsperspektive beschreibt die notwendige Infrastruktur, die zur Erreichung der ersten drei Perspektiven notwendig ist. Der Betrachtungsfokus liegt herbei auf langfristigen Zielen, um die Faktoren Mensch, Systeme und Prozesse nachhaltig zu st¨ arken. Weiterbildungen, effiziente und effektive IT-Systeme und Prozesse sind die Zielpunkte. Der interne Einsatz von Social Media kann auch hierbei helfen [Fi12a].

Die Social Media Perspektive, die als f¨ unfte Perspektive zum klassischen Modell hinzugekommen und Herzst¨ uck der SMBSC ist, beinhaltet Zielsetzungen aus dem Bereich des Social Media Einsatzes. Sie kann vielf¨ altige Bereiche auch außerhalb des Marketings umfassen. Sie unterst¨ utzt die Finanz- und Kundenperspektive und wirkt unterst¨ utzend zu deren strategischen Zielen. Typische Zielsetzungen dieser Perspektive sind die Markenpflege und -pr¨ asenz. Dadurch wird die Kundenzufriedenheit gesteigert und garantiert und eine Innovationsf¨ uhrerschaft durch Einbindung der Crowd 11 erreicht. Das Monitoring und Measurement von Social Media kann hierf¨ ur zahlreiche Indikatoren zur ¨ Uberpr¨ ufung bereitstellen [Fi12a, KN96, Fi10b].

Abbildung 6: Social Media Balanced Scorecard (SMBSC) [Fi10b]

Die SMBSC von Roland Fiege, welche aus der Balance Scorecard von Kaplan und Norton hergeleitet wurde, darf nicht als starres Konstrukt verstanden werden, deren vier bzw. f¨ unf Perspektiven vorgegeben sind. Abh¨ angig von dem Unternehmen, dem Markt, den Kunden oder dem Wettbewerb m¨ ussen die Perspektiven und deren beinhaltete Faktoren passend zur Vision und Strategie in Anzahl und Art bestimmt werden. Ein Herunterbrechen von einer existierenden Corporate BSC auf die SMBSC ist ebenso m¨ oglich wie eine individuelle Aufstellung. Das Grundkonzept der BSC nach Kaplan und Norton wird beibehalten und soll daher als flexible Managementmethode verstanden werden. Es lassen sich zahlreiche Weiterentwicklungen und Ans¨ atze im wissenschaftlichen Bereich finden, die auf dieser Methode aufbauen [Fi12a] [LPNK12].

Einen anderen Einsatzzweck und andere Darstellung haben Prof. Fank und W.Sen mit der Social Media Scorecard gew¨ ahlt. Die Perspektiven ergeben sich aus den verschiedenen Social Media Anwendungen. Das Ziel dieser Scorecard ist es, die Reichweiten einzelner Nachrichten messbar zu machen. Die Unterpunkte jeder Perspektive lauten Messwerte und Kennzahlen, die durch verschiedene Kennzahlen aufgezeigt werden. Das Ziel ist es je Quelle unterschiedliche Vorgehens- und Betrachtungsweisen zu finden, dieses Ziel zu erreichen. Das Modell ist aus einer Kooperation von dem Unternehmen infospeed mit der Heinrich-Heine-Universit¨ at D¨ usseldorf und Fachhochschule K¨ oln entstanden [Se10].

Neben dem Modell der Social Media Balanced Scorecard existieren weitere Modelle und Frameworks zur Messung der Aktivit¨ aten von Social Media. Das ”Social Media Measurement Framework” von J.Lovett (Web Analytics Demystified) und J.Owyang (Altimeter Group) ist eines davon und wurde im April 2010 ver¨ offentlicht. In dem Framework steht die Strategie mit den Gesch¨ aftszielen (engl.: Business Goals) und Social Media Zielen im Mittelpunkt. Der Kern des Kreises ist umgeben von zwei weiteren Schichten; der Managementschicht und der Execution Schicht. Aufbauend auf den Business Goals werden in der zweiten Schicht, der Managementschicht, die KPIs passend zu den Gesch¨ aftszielen gebildet. Jedem dieser Business Goals werden verschiedene, relevante KPIs zugewiesen. Die Autoren haben an dieser Stelle ein Beispiel f¨ ur derartige Ziele und deren Kennzahlen aufgef¨ uhrt, welche sich aus der Umfrage bei zahlreichen Unternehmen herausgestellt haben. Sie beschreiben jedoch deren exemplarische Bedeutung, da zu jedem Gesch¨ aftsmodell und der Strategie die passenden Faktoren f¨ ur jedes Unternehmen gebildet werden m¨ ussen. Hierf¨ ur k¨ onnen die exemplarischen Business Goals ¨ ubernommen, angepasst bzw. beliebig erweitert werden. Das trifft entsprechend auch auf die zugewiesenen Leistungsindikatoren zu. Als ¨ außerer Ring umgibt die Execution, also die Ausf¨ uhrung, das Framework [LO10].

Im Folgejahr ver¨ offentlichte J.Lovett im Rahmen der Herausgabe seines Buches ”Social Media Metrics Secrets” ein sogenanntes ”Social Media Analytics Framework”. Dieses unterscheidet sich von dem zuvor genannten Framework in der Darstellung und Anzahl der Business Goals. Anstatt der Darstellung mittels eines Kreises wurde hierf¨ ur ein Halbkreis gew¨ ahlt. Die Ebenen / Schichten sind in Bezeichnungen und Anzahl mit dem vorherigen Framework identisch. Die Anzahl der vorgeschlagenen Business Goals wurde hierbei jedoch um zwei Punkte erweitert. Die Zuordnung der beispielhaften Kennzahlen zu den jeweiligen Business Goals wurde ver¨ andert, ist jedoch weiterhin als exemplarisch anzusehen. Durch die Festlegung weiterer Business Goals und der Strategie kann dieses bei jedem Unternehmen und bei erneuter Aufstellung zu einer ver¨ anderten Ansicht kommen. Die letzte Schicht ”Tactics” wurde speziell auf die Festlegung der dazugeh¨ origen Anwendungen (hier Channels genannt) abgestimmt [Lo11].

Eine derzeit laufende Arbeit, die auf dem Modell von J.Lovett aufbaut und dessen ”Social Media Measurement Framework” erweitert, ist die gleichnamige Arbeit von M.Smiciklas. Er hat den bekannten Kreis um die Abl¨ aufe und Prozesse des Reportings (Berichterstattung), der Analyse, der Insights und der ¨ Uberf¨ uhrung in Aktion erweitert, welches das Framework vom Kern aus als weitere Ebene umgibt. Der Autor begr¨ undet seine Erweiterung darin, dass die wichtigen Prozessschritte des Measurements nach dem Erfassen der KPI stattfinden. Der Prozess des Reportings muss etabliert werden, um die Daten jederzeit digital...