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E-Book

Kanban in der IT

Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen

AutorKlaus Leopold, Siegfried Kaltenecker
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2018
Seitenanzahl336 Seiten
ISBN9783446453715
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis36,99 EUR
Die Kanban-Mechanik anzuwenden, ist nicht schwer. Damit eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung anzustoßen, schon.
Wie das geht, zeigt dieses Buch. Hier erfahren Sie, wie Sie Kanban bestmöglich mit Change und Leadership-Know-how kombinieren. Und lernen an konkreten Praxisbeispielen, mit welchen Werkzeugen Sie Kanban erfolgreich in Ihr Unternehmen einführen können.
- Erfahren Sie, wie Sie mit Kanban nachhaltige Verbesserungsprozesse gestalten können
- Egal, ob es um Entwicklung, Wartung oder Betrieb geht: Kanban kann überall eingesetzt werden.
- Nutzen Sie die konkreten Empfehlungen und Tipps aus der Praxis der Autoren
Teil I - Wie funktioniert Kanban? Prinzipien und Kernpraktiken von Kanban // Visualisierung // WiP-Limits // Serviceklassen // Betrieb und Koordinierung // Metriken und Verbesserungen
Teil II - Change und Management: Kräfte der Veränderung // Umwelten und Systeme // Organisatorische und persönliche Veränderung // Emotionen in Veränderungsprozessen // Unternehmenskultur und Politik // Schlussfolgerungen für Kanban Change Management
Teil III - Kanban im Einsatz: Von der Idee zur Initiative // Allgemeine Klärung // Vertiefte Problemanalyse // Systemdesign // Betrieb

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Geleitwort von Holger Rieth12
Vorwort zur 3. Auflage14
Die Autoren16
Danksagung17
Teil I: Wie funktioniert Kanban?18
1 Einleitung20
2 Prinzipien und Kernpraktiken von Kanban24
2.1 Auf der Suche nach der Produktivität25
2.2 kanban und Kanban28
2.3 Evolutionäres Change Management31
2.4 Die Kernpraktiken von Kanban34
2.5 Exkurs: Kanban Flight Levels – die Verbesserungsebenen der Organisation40
2.5.1 Flight Level 1: Operative Ebene41
2.5.2 Flight Level 2: Koordination43
2.5.3 Flight Level 3: Strategisches Portfoliomanagement44
3 Visualisierung48
3.1 Erster Schritt: Abstecken der Grenzen48
3.2 Zweiter Schritt: Visualisierung des Prozesses50
3.2.1 Wie werden Aufgaben visualisiert?51
3.2.2 Darstellung von Nebenläufigkeiten53
3.2.3 Darstellung von Aktivitäten ohne feste Reihenfolge55
3.3 Festlegen von Aufgabentypen56
4 WiP-Limits62
4.1 Die Vorteile von WiP-Limits63
4.1.1 Probleme sichtbar machen65
4.1.2 Engpässe sichtbar machen66
4.2 Setzen von WiP-Limits72
4.2.1 Größe der Input Queue73
4.2.2 WiP-Limits für verschiedene Aufgabentypen73
4.2.3 Auswirkungen unterschiedlicher WiP-Limits74
5 Serviceklassen78
5.1 Cost of Delay und Regeln79
5.1.1 Serviceklasse „Beschleunigt“81
5.1.2 Serviceklasse „Fester Liefertermin“82
5.1.3 Serviceklasse „Standard“84
5.1.4 Serviceklasse „Unbestimmbare Kosten“85
5.2 Kapazitäten von Serviceklassen87
5.3 Service Level Agreements88
6 Betrieb und Koordinierung90
6.1 Daily Standup Meeting91
6.2 Queue Replenishment Meeting92
6.3 Release-Planungsmeeting94
6.4 Teamretrospektiven97
6.5 Operations Reviews98
7 Metriken und Verbesserungen100
7.1 Metriken in Kanban101
7.2 Cumulative Flow Diagram103
7.3 Messungen der Durchlaufzeit105
7.4 Failure Load und Blockaden108
7.5 Verbesserungen109
7.5.1 Engpasstheorie111
7.5.2 Waste reduzieren112
7.5.3 Variabilität reduzieren113
Teil II: Change und Management116
8 Kräfte der Veränderung118
8.1 Turbulente Zeiten119
8.2 Turbulente Veränderung122
9 Umwelten und Systeme128
9.1 Organisationen in Nahaufnahme131
9.2 Eine Landkarte der Veränderung134
10 Organisatorische und persönliche Veränderung138
10.1 Der Eisberg der Veränderung140
10.2 Die Veränderungskurve143
10.2.1 Angst und Abwehr144
10.2.2 Rationale Einsicht und emotionale Akzeptanz145
10.2.3 Training des Neuen146
10.2.4 Lernen und Integrieren147
11 Emotionen in Veränderungsprozessen150
11.1 Unsicherheit, Sorge, Angst151
11.2 Ärger und Aggression154
11.3 Trauer und Enttäuschung156
11.4 Aufbruchstimmung, Freude, Mut157
12 Unternehmenskultur und Politik162
12.1 Die Macht der Unternehmenskultur165
12.2 Unternehmenskultur und Mikropolitik167
13 Schlussfolgerungen für Kanban Change Management172
13.1 Wahrnehmung172
13.1.1 Ein neues Paradigma für Management und Führung174
13.2 Kommunikation178
13.2.1 Die Bedeutung gemeinsamer Reflexion182
13.2.2 Die Kraft des Dialogs185
13.3 Prozessgestaltung186
Teil III: Kanban im Einsatz190
14 Von der Idee zur Initiative192
15 Allgemeine Klärung196
15.1 Inhaltliche Klärung198
15.2 Organisatorische Klärung200
16 Vertiefte Problemanalyse204
16.1 Die persönliche Retrospektive205
16.2 Die Teamaufstellung208
16.3 Der Veränderungsdialog211
16.3.1 Einfühlen214
16.3.2 Abgrenzen215
16.3.3 Versachlichen215
16.4 Das Teamgespräch217
16.5 Die Teamretrospektive220
16.6 Eine Landkarte unserer Stakeholder223
16.7 Das Stakeholder-Interview226
16.8 Stakeholder-Workshop229
16.8.1 Feedback durch Kanban-Initiatorin230
16.8.2 Feedback durch Stakeholder232
16.9 Einzelarbeit, Dialog, Coaching oder Training?235
17 Systemdesign-Workshop238
17.1 Arbeitstypen identifizieren243
17.1.1 Die Stakeholder-Landkarte mit Arbeitstypen füllen244
17.1.2 Entscheidungskriterien beim Clustern245
17.1.3 White Noise – die Stimmen aus dem Hintergrund247
17.2 Prozesse identifizieren249
17.2.1 Arbeitsschritte pro Arbeitstyp finden250
17.2.2 Simulation und Ticketdesign253
17.3 WiP-Limits bestimmen255
17.3.1 Schritt 1: Kapazitäten finden256
17.3.2 Schritt 2: Übersetzen in WiP-Limits257
17.3.3 Verteilen der WiP-Limits bei einem Support- oder Testteam263
17.4 Serviceklassen bestimmen264
17.4.1 Klarheit zwischen Arbeitstypen und Serviceklassen schaffen266
17.4.2 Regeln definieren268
17.4.3 Kapazitäten von Serviceklassen festlegen269
17.5 Messungen definieren271
17.6 Meetings bestimmen276
17.6.1 Daily Standup Meeting278
17.6.2 Teamretrospektiven279
17.6.3 Queue Replenishment Meeting280
17.6.4 Release-Planungsmeeting281
17.7 Abschluss des Systemdesign-Workshops282
18 Betrieb288
18.1 Von der Fehlerkultur zur Lernkultur289
18.2 Moderation296
18.3 Konflikte im Betrieb301
18.3.1 Ein wichtiger Stakeholder bricht Vereinbarungen301
18.3.2 Das Team fällt in alte Gewohnheiten zurück303
18.3.3 Die Zusammenarbeit ist von dysfunktionalen Verhaltensformen geprägt304
18.4 Das Kanban-Feuer weitertragen307
19 Fallstudien310
19.1 Computest: Die Geschichte einer agilen Transformation310
19.1.1 Die Ausgangssituation311
19.1.2 Hilfe von außen – klarer sehen313
19.1.3 Fokus auf Wertströme315
19.1.4 Rollen und Verantwortlichkeiten317
19.1.5 Visuelles Arbeitsmanagement318
19.1.6 Lehren und Ausblick321
19.2 Bosch Automotive Electronics: die lernende Organisation322
19.2.1 Effizienz alleine reicht nicht322
19.2.2 Den Wandel anführen: die Guiding Coalition und das Efficiency Team324
19.2.3 Kommunizieren ist alles324
19.2.4 Verbesserung als Kernpraktik: Kanban als Instrument des Wandels325
19.2.5 Eigendynamik – der internationale Pull beginnt327
19.2.6 Die Zukunft: Fokus auf den Wertstrom328
Literatur330
Index334
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