Teil 1

I. VON DER UNWIRKSAMKEIT DER ESOTERIK

Im Manager-Jargon der Führungskräfte bedeutet Esoterik nichts anderes als „unwirksam“. Dass der Begriff „Esoterik“ von niemandem geringeren als Pythagoras stammt1), wissen die wenigsten Führungskräfte. Auch was Esoterik konkret bedeutet, weiß kaum jemand. Aber dass sie nicht wirkt, das wissen alle. Daher rennen Führungskräfte oft ebenso hektisch wie ziellos durch die Gegend, auch über die Straße, und dann ist es ganz gut, wenn jemand aus reiner esoterischer Menschenfreundlichkeit für sie bremst. „Ich bremse auch für Führungskräfte“ ist daher das erste und vermutlich einzige esoterische Buch für Führungskräfte. Es ist ein seltenes Werk zum Thema „Faktor Mensch“. Dennoch glaube ich nicht, dass die Zielgruppe für dieses Buch zahlenmäßig eingeschränkt ist. Es fällt sicherlich vielen in die Hände, die Kinder haben. Wer Kinder hat, ist nämlich auch eine Führungskraft, ob er will oder nicht. Wer noch keine ist, sollte eine werden, sonst führt Filius ab einem Alter von zwei, meist zielstrebig in den Busch, wo man gar nicht hin wollte. Es ist also nicht völlig verrückt, ein Buch über das Menschsein für Führungskräfte zu schreiben, auch wenn es keine KPIs für diese Themen gibt. Mittelfristig werden sich immer mehr von ihnen Zeit für „unwirksame“ Dinge nehmen müssen. Schließlich haben Kinder und Mitarbeiter nicht selten eine Menge gemeinsam.

Es ist eine Absicht dieses Buches zu inspirieren, zu Denk-Experimenten einzuladen, dazu zu ermutigen, das, was Sie für normal halten, als Optimal-Lösung in Frage zu stellen. Außerdem werde ich Sie gnadenlos mit urmenschlichen Themen „beschießen“, die Ihnen Zeit und manchmal auch Gefühl abverlangen. Aber da die Gefühlsebene als Erfolgsfaktor zu betrachten ist und Sie täglich mit Menschen zu tun haben, wird es Ihnen am Ende nutzen. Wenn es sich um Themen handelt, die Sie nicht so gerne haben, betrachten Sie es einfach als eine Lektion, für die Sie in der Schule des Lebens nachsitzen müssen, weil Sie bisher geschwänzt haben. Schließlich kommt es nicht von ungefähr, dass Führungskräfte die Bevölkerungsschicht sind, die am härtesten kritisiert wird. Nicht-Führungskräfte bleiben unter dem Pantoffel, wo man nicht so nass wird. Aus dieser Position lässt sich trefflich von unten nach oben schießen. Management by Failure versteht sich „unten“ von selbst. Aber sind wir nachsichtig. Eine Nicht-Führungskraft kann ja nicht führen, sonst würde sie es tun. Gott sei Dank stehen sie unter dem Pantoffel derer „da oben“ – so erübrigt es sich, es besser machen zu müssen. Unten braucht man keine Ziele. Die delegiert man nach oben. Delegiert wird normalerweise ja von oben nach unten. Wer ist also dann oben und wer unten, wenn Verantwortung von unten nach oben delegiert wird? Das ist dann wohl eine Frage der Perspektive. Oben ist immer da, wo böse ist und unten ist arm. Logisch.

Ich beginne mit der abnormen Absicht, im Gegensatz zu einer aufgebrachten Mehrheit, auch für Führungskräfte zu bremsen. Gemäß Kevin Dutton laut seiner Umfrage von 2011 „Great British Psychopath Survey“2) , die er mit dem „Levenson Self Report Scale“ durchgeführt hat, sind 14% der Führungskräfte Psychopathen – aber es sind eben nicht 100%. Zugegeben, dass ich durch meinen Bremsvorgang auch Psychopathen verschone, aber die anderen 86% haben es dennoch vorwiegend verdient. Abgesehen davon können auch Psychopathen ganz nett sein und neben den ekelhaften gibt es ebensoviele Führungskräfte, die das genaue Gegenteil sind und unserer Art alle Ehre machen. Sie gehören zu den Ehrenmenschen dieser Welt. Und wenn diesen eine Psychopathin als Mitarbeiterin begegnet, haben Ehrenmenschen auch keinen Spaß. Die Presse schreibt nicht über Ehrenmenschen, denn die Öffentlichkeit will über sie nichts wissen. Presse und Öffentlichkeit brauchen Futter, um sich zu ereifern. Psychopathen sind viel spannender als Ehrenmenschen, jedenfalls solange man sie nicht persönlich am Hals hat. Hat man diese Erfahrung jedoch erst einmal gemacht, wird man tunlichst davon absehen, erkennbar auf Psychopathen zu schießen, denn der Bumerang kommt versiebenfacht zurück. Solange „die da unten“ ihre Kritik überleben, kann es sich bei „denen da oben“ nicht um Psychopathen handeln.

Wir können aber stattdessen gerne mal darüber reden, was Menschen auszeichnet, die mit ihrer Aufmerksamkeit fasziniert an ihrer Vorstellung der Hannibal Lectors gefesselt bleiben. Für sie sind Ehrenmenschen unattraktiv. Ob man das als betrüblich einsortieren sollte, lasse ich mal dahin gestellt. Wer einem Psychopathen lange genug seine Aufmerksamkeit geschenkt hat, fühlt sich danach wie ein ausgelutschter Lappen und das kommt nicht von ungefähr. Aufmerksamkeit kann man auf kräftezehrende Aspekte des Lebens richten (zum Beispiel Psychopathen und ihre Fans) oder auf kraftgebende Aspekte, zum Beispiel inspirierende Begegnungen. Zwischen energiegeladen und ausgelutscht gibt es einen Unterschied, den ein Esoteriker als Energiegefälle bezeichnen würde. Aus diesem Grund und der Tatsache, dass Aufmerksamkeit etwas bewegen kann, werde ich in den folgenden Texten immer wieder mal, ganz esoterischunwissenschaftlich, von Energie sprechen. Damit meine ich dann das, was Ihnen fehlt, wenn Sie sich ausgelutscht fühlen.

Effizient, da energiesparend, sind alle Unternehmenskulturen, die auf Vertrauen aufgebaut sind. Schon seit der Beschreibung des Gefangenendilemma durch Thomas Hobbes3) (1588- 1679) bestätigt das auch die Wissenschaft. Doch pauschales Vertrauen ohne Menschenkenntnis führt in die Irre. Naives Vertrauen macht selig. Aber je nachdem, welchen Schuss diejenigen haben, mit denen Sie es zu tun haben, wirkt sich unangemessenes Vertrauen aus, wie der Tritt auf den Rechen, der mit den Zacken nach oben im Gras liegt. Selbst, wenn Sie Führungskraft UND Ehrenmensch sind, Sie sind kein Jediritter – noch nicht. Neben dem Psychopathentum gibt es noch eine ganze Menge anderer menschlicher Prägungen, die Ihnen um die Ohren fliegen können – fangen wir mit den nicht geführten Kindern an, die Sie am Nasenring dahin führen, wo Sie nicht hinwollen. Führen wir das fort mit Mitarbeitern, die lieber streiten als arbeiten. Natürlich kämpfen ehrenhafte Führungskräfte, bis zum ehrenhaften Schluss, mit offenem Visier. Aber was nutzt der edelste Ehrenmann ohne Kopf? Ich möchte mit diesem Buch das Bewusstsein für eine Ressource stärken, über die ein Psychopath ebenso wenig verfügen kann, wie ein Android: die geistig-seelischen Kräfte. Wir beginnen dazu mit drei Grundsätzen:

1. Es gibt keine unlösbaren Probleme.
2. Wer ein Problem erkennen kann, trägt die Lösung schon in seinem Unbewussten.
3. Lösungen kann man fühlen und Ihr Magengeschwür weiß mehr über die Lösung als Ihre Ratio.

Da vieles von dem, was Sie hier finden, Ihrem bisherigen Weltbild eine leichte oder stärkere Schieflage geben könnte, schreibe ich langsam. Dann finden Sie zwischen den Zeilen Zeit zum Durchatmen – und, wenn ich Glück habe, zum Schmunzeln. Eines der wichtigsten Dinge, zu denen dieses Buch motivieren möchte, ist die Fähigkeit über sich selbst zu lachen. Wenn Sie es schaffen, über sich selbst zu lachen, gehören Sie automatisch zu einer Elite. Wenn Sie noch keine offizielle Führungsposition haben, vielleicht nur zur geistigen Elite, aber immerhin. Wollen wir mal kategorisch feststellen, dass eigentlich jeder eine Führungskraft ist, der ein Leben führt? Wer nicht führt, hat einen Wasserträger. Also: lachen Sie sich gesund. Wer lacht führt keine Kriege, sondern sucht nach ebenso intelligenten, wie anständigen Lösungen. Wenn Ihnen das Lachen schwer fällt, üben Sie einfach, am Ende jeder Seite dieses Buches prophylaktisch zu lachen. Ich wette, alleine das wird Ihren Horizont enorm erweitern. Sie können auch teure Lach-Yogastunden nehmen. Aber ich empfehle erstmal, einfach weiterzulesen und sich mit der Unwirksamkeit anzufreunden, die den Geist erfrischt. Wenn Sie das können, ist das schon die halbe Miete.

Bevor ich erkläre, warum viele Führungskräfte Esoterik für unwirksam halten, gehe ich erst einmal darauf ein, warum ich mit wachsender Begeisterung immer wieder gerne die Normalität peripher tangiere.

PLÄDOYER FÜR DAS VER-RÜCKT-SEIN

In der Zeit, in der Nikola Teslas4) Versuche scheiterten, hielten ihn viele Zeitgenossen für verrückt. Doch am Ende katapultierte seine Glühbirne die Welt in eine neue Dimension der Entwicklung, ebenso wie sein Radio oder Bells Telefon. Das, was er dachte und tat, war total verrückt. Ver-rückt von einer Norm, die sich kollektiv darauf geeinigt hatte, was geht und was nicht. Wie jede Innovation war auch seine darauf begründet, die Unmöglichkeit in Frage zu stellen und...