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Praxishandbuch Turnaround Management

Liquidität sichern, Kosten senken, Wachstum steigern, Insolvenz vermeiden

AutorOlaf Arlinghaus
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl274 Seiten
ISBN9783834991225
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis69,99 EUR
Erfahrene Fach- und Führungskräfte aus Wirtschaft und Wissenschaft zeigen, wie man besondere Herausforderungen für Unternehmen frühzeitig erkennt und welche Maßnahmen sinnvoll sind, um sie erfolgreich zu meistern.

Prof. Dr. Olaf Arlinghaus hat als Vorstand Finance & Controlling eine Vielzahl von Turnaround-Geschäften begleitet. Er lehrt International Management an der FH Münster und ist Gründer und Direktor des Instituts für Turnaround Management. Parallel berät er verschiedenste Unternehmen im Sanierungs- und Turnaroundmanagement.

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Leseprobe
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements (S. 187-188)

1. Einleitung

Steueroptimal sind Gestaltungen in der Krise aus der Sicht des sanierenden Unternehmers dann, wenn sie sich entweder auf der Ebene der Gesellschaft oder des Anteilseigners sofort oder in späteren Veranlagungszeiträumen, sei es durch innerperiodischen Verlustausgleich, einen Verlustrücktrag oder einen Verlustvortrag, steuermindernd auswirken. Dies hängt entscheidend von der oft problematischen steuerrechtlichen Qualifikation der jeweils getroffenen Maßnahme ab. Im Hinblick auf die dem steten Wandel unterlegene Steuergesetzgebung und der Flut der daraus resultierenden Anwendungserlasse der Finanzverwaltung zur näheren Definition des üblicherweise weitgefassten und damit unkonkreten Gesetzeswortlautes ist diese steuerrechtliche Qualifikation aber auch noch einer zeitlichen Komponente unterlegen. Das Steuerrecht knüpft an das zivilrechtliche Trennungsprinzip an, so dass die geplante Erfolgsneutralität einer Sanierungsmaßnahme für die GmbH noch lange keine Garantie dafür ist, dass sich die gleichen steuerlichen Auswirkungen auf der Ebene des Anteilseigners in derselben Rechnungsperiode ergeben. Der Verzicht auf ein Gesellschafterdarlehen in der Krise bleibt auf der Ebene der Kapitalgesellschaft in Höhe des werthaltigen Teils der Forderung erfolgsneutral durch eine verdeckte Einlage, und nur in Höhe des wertlosen Teils ergeben sich in der Rechnungsperiode der Verzichtserklärung ertragsteuerliche Auswirkungen.

Aus der Sicht des privaten Anteilseigners würden sich dagegen überhaupt keine steuerlichen Auswirkungen ergeben, wenn es sich um eine Beteiligung von weniger als einem Prozent handelt und auch kein Spekulationsgeschäft vorliegt. Im Falle einer „steuerverstrickten" Beteiligung führt der Verzicht zu nachträglichen Anschaffungskosten, so dass mit ertragsteuerlichen Folgen erst in späteren Veranlagungszeiträumen zum Zeitpunkt des Verkaufs der Beteiligung zu rechnen ist.

Hat ein Unternehmer erst einmal diese Hürden der grundsätzlichen steuerrechtlichen Einordnung der geplanten Sanierungsmaßnahmen übersprungen, so muss er sich den Anforderungen stellen, die Rechtsprechung und Finanzverwaltung an deren konkrete Ausgestaltung stellen, um die geplanten Auswirkungen steuerlich nicht ad absurdum zu führen. Leichte Verwirrung ergibt sich schon bei Betrachtung des Tauziehens der Finanzverwaltung, Rechtsprechung und des Institutes der Wirtschaftsprüfer um die korrekte Formulierung einer Rangrücktrittsvereinbarung, aber endgültiges Unverständnis resultiert aus einer Auseinandersetzung mit den Meinungsstreits zu den Voraussetzungen des Mantelkaufs, dessen erfolgreiche Umsetzung unter Rettung der Verlustvorträge einen Stab von Beratern unterschiedlicher Spezialisierung erforderlich erscheinen lässt.

2. Zuführung von Eigenkapital versus Gesellschafterdarlehen

Ziel einer finanziellen Sanierung ist es, über die Beseitigung der finanziellen Verluste und der drohenden Illiquidität bzw. Überschuldung hinaus eine ausreichende Sicherheit für zukünftige Wirtschaftsjahre zu erlangen. Die Krisenmaßnahme der Kapitalerhöhung durch Einlagen der Anteilseigner hat den Vorteil, dass neben der bilanziellen Verlustbeseitigung auch die Liquidität verbessert wird, während bei der Kapitalerhöhung aus vorhandenen Eigenmitteln der Gesellschaft (Rücklagen) oder der „Umwandlung" von Gesellschafterdarlehen nur das Eigenkapital erhöht wird.

2.1 Nachteil des Eigenkapitalzuschusses

In der Praxis liegt es oft so, dass der Gesellschafter zur Vermeidung der Überschuldung Geld in das Vermögen seiner GmbH einlegt, ohne den Weg der formellen Kapitalerhöhung zu gehen, und er daher keine zusätzlichen Gesellschaftsrechte erhält. In diesem Fall handelt es sich um eine verdeckte Einlage, die steuerlich als nachträgliche Anschaffungskosten auf die Beteiligung zu behandeln ist1. Steuerliche Auswirkungen in Form der Gewinnminderung durch eine spätere Teilwertabschreibung auf die Beteiligung oder Veräußerungsverluste bleiben jedoch wegen der Regelungen des § 8b Abs. 3 Satz 3 KStG jedenfalls dann aus, wenn es sich bei dem Anteilseigner um eine Kapitalgesellschaft handelt. Denn § 8b Abs. 3 Satz 3 KStG schließt im neuen Ertragsteuerrecht erstmals ab dem Veranlagungszeitraum 2002 die steuerliche Anerkennung aller Gewinnminderungen wie Teilwertabschreibungen oder Veräußerungsverluste für die GmbH-Anteile aus, für die nach § 8b Abs. 2 KStG eben auch ein etwaiger Veräußerungsgewinn steuerlich nicht zu berücksichtigen ist.2 Dies gilt selbst dann, wenn eine Veräußerung von einbringungsgeborenen Anteilen innerhalb der 7-Jahres-Frist steuerpflichtig wäre.

Ist der Gesellschafter eine natürliche Person, sind Teilwertabschreibungen auf Beteiligungen an Kapitalgesellschaften dagegen wegen des Halbeinkünfteverfahrens nach § 3c Abs. 2 EStG steuerlich nur zur Hälfte nicht abziehbar.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis7
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren9
Inhaltsverzeichnis10
1. Vorbemerkungen11
2. Veränderungen im Sanierungs- und Restrukturierungsmarkt13
2.1 Erwerb notleidender Kredite durch ausländische Investoren13
2.2 Forum Shopping14
2.3 Distressed-Dept-Market15
3. Mögliche Gefahren einer eröffneten Sanierung im Insolvenzverfahren16
4. Sanierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens18
4.1 Übertragende Sanierung19
4.2 Überblick über das Insolvenzverfahren21
4.3 Insolvenzgeldvorfinanzierung22
4.4 Weitere begleitende Maßnahmen25
4.4.1 Letter of Intent/Due-Diligence-Prüfungen25
4.4.2 Verschwiegenheitsverpflichtungen26
4.5 Einzelne Aspekte eines Asset Deals im eröffneten Insolvenzverfahren30
4.5.1 Übertragung der Vermögensgegenstände31
4.5.2 Kaufpreisermittlung und -sicherung31
4.5.3 Gewährleistung32
4.5.4 Unternehmensgoodwill32
4.5.5 Übernahme bestehender Verträge33
4.5.6 Firma, Umfirmierung33
4.5.7 Unterstützungshandlungen34
4.5.8 Genehmigungen34
5. Sanierung durch Insolvenzplanverfahren35
5.1 Gesetzgeberische Zielsetzung35
5.2 Probleme der Insolvenzplanpraxis36
5.2.1 Sanierungsfähigkeit des Unternehmens36
5.2.2 Komplexität des Planrechts?37
5.3 Überblick über das Insolvenzplanverfahren39
5.3.1 Vorlagerecht39
5.3.2 Darstellender Teil39
5.3.3 Gestaltender Teil40
5.3.4 Plananlagen (§§ 229, 230 InsO)42
5.3.5 Weiterer Fortgang des Verfahrens42
Rechtliche Sanierungsberatung45
Inhaltsverzeichnis46
1. Rechtliche Sanierungsberatung47
2. Prüfung des Vorliegens von Insolvenzgründen48
2.1 Zahlungsunfähigkeit48
2.1.1 Definition48
2.1.2 Liquiditätsstatus49
2.2 Überschuldung49
2.2.1 Definition49
2.2.2 Insolvenzstatus50
2.2.3 Fortbestehensprognose als Bewertungsmaßstab51
3. Juristische Sanierungsmaßnahmen51
3.1 Zahlungsunfähigkeit52
3.2 Überschuldung52
4. Liquiditätssteuerung durch Sanierungsberatung58
4.1 Betriebssteuern58
4.2 Sozialversicherungsbeiträge58
4.3 Insolvenzverschleppung59
4.4 Liquiditätssteuerung durch Cashpool60
5. Kapitalersatzhaftung63
6. Sanierungsbaustein – Insolvenzantragstellung64
7. Beispiel für einen Insolvenzantrag65
8. Faktische Geschäftsführerstellung des Sanierungsmanagers67
9. Vermeidung von Verzögerungen im Bereich der Buchhaltung/ Bilanzierung68
10. „Richtige“ Insolvenzantragsstellung69
11. Gestaltung des Sanierungsberatungshonorars70
Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan73
Inhaltsverzeichnis74
1. Einführung75
2. Szenario des Kriseneintritts78
3. Turnaround Management79
3.1 Leistungswirtschaftliche Restrukturierung80
3.1.1 Turnaround-Konzeption – Generelle Stoßrichtung80
3.1.2 Projektvorbereitung und Orientierung (Phase 0)81
3.1.3 Diagnose der Ausgangssituation (Phase 1)82
3.1.4 Strategische Ausrichtung (Phase 2)86
3.1.4.1 Formulierung von Zielvorgaben86
3.1.4.2 Entwicklung und Darstellung von Alternativen87
3.1.4.3 Bewertung und Auswahl von Alternativen87
3.1.4.4 Festlegung und Beschreibung der Kernstrategie88
3.1.4.5 Quantitative Formulierung der Kernstrategie, Planungsrechnungen89
3.1.5 Detaillierung und Vorbereitung der Umsetzung des Konzeptes ( Phase 3)89
3.2 Reaktives Kostensenkungsprogramm90
3.2.1 Ausgangssituation90
3.2.2 Kostensenkungsmaßnahmen91
3.2.3 Vorbereitung und Durchführung91
3.3 Finanztechnische Sanierung (Finanzwirtschaftlicher Restrukturierungsbedarf)92
3.4 Das Turnaround-Projekt im Gesamtüberblick94
4. Insolvenzrechtliche Anforderungen – Überprüfung und fortlaufende Überwachung der Insolvenzantragspflicht95
4.1 Sanierungsfähigkeit95
4.2 Überschuldungsstatus (nach IDW-Standard)96
4.3 Zahlungsfähigkeit98
5. Erstellung eines vollständigen Insolvenzplans und Integration des Konzeptes 5.1 Ableitung des Sanierungskonzeptes in einen Insolvenzplan99
5.1 Ableitung des Sanierungskonzeptes in einen Insolvenzplan99
5.1.1 Berücksichtigung InsO-spezifischer Kosten und Erträge99
5.1.2 Anpassung des finanzwirtschaftlichen Restrukturierungsbedarfs100
5.1.3 Anpassung des leistungswirtschaftlichen Restrukturierungsbedarfes103
5.1.4 Gruppenbildung und Quotenfestlegung104
5.2 Darstellender Teil106
5.3 Gestaltender Teil106
5.4 Anlagen des Plans107
5.5 Beispielhafte Gliederung eines Insolvenzplans107
5.6 Vor- und Nachteile des Planverfahrens112
6. Außergerichtliche Umsetzung114
6.1 Teilweise Umsetzung parallel zur Planerstellung114
6.2 Umsetzung der kurzfristig wirksamen Maßnahmen114
6.3 Umsetzung mittel- und langfristiger Maßnahmen zum nachhaltigen Turnaround116
7. Vorläufiges Insolvenzverfahren117
7.1 Scheitern des außergerichtlichen Sanierungsversuches117
7.2 Insolvenzantrag mit Schuldnerplan und Antrag auf Eigenverwaltung117
7.3 Besondere Risiken an der Schnittstelle „ Insolvenzantrag“118
7.3.1 Risiken im Verwalter118
7.3.2 Risiken im Kundenkreis119
7.3.3 Risiken im Lieferantenkreis119
7.3.4 Risiken im Bereich der Arbeitnehmer119
7.3.5 Risiken in der Finanzierung120
7.3.6 Risiken im Wettbewerberkreis ( Übernahmeversuche durch Asset Deal)121
7.4 Aussetzen der operativen Umsetzung121
8. Eröffnetes Insolvenzverfahren122
8.1 Berichts-, Prüfungs-, Erörterungs- und Abstimmungstermin122
8.2 Planmodifikation123
8.3 Stimmrechtfeststellung und Abstimmung der einzelnen Gruppen123
8.4 Obstruktionsverbot124
8.5 Bestätigung des Plans durch das Gericht124
9. Planerfüllung und Überwachung126
9.1 Umsetzung des Turnaround-Konzeptes126
9.2 Erfüllung der Gläubigeransprüche und Überwachung127
10. Zusammenfassung128
Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts129
Inhaltsverzeichnis130
1. Gestaltungsmöglichkeiten außerhalb der Krise131
1.1 Befristung von Arbeitsverträgen132
1.2 Flexibilisierung der Arbeitszeit133
1.3 Freiwilligkeit/Widerruf von Sonderzahlungen134
2. Arbeitsrecht in der Sanierung und Insolvenz136
2.1 Kurzarbeit136
2.2 Personalabbau in der Sanierungsphase137
2.2.1 Unternehmerische Entscheidung/Beschäftigungsbedarf139
2.2.2 Vergleichbarkeit/Sozialauswahl140
2.2.3 Durchführung der Kündigung143
2.2.4 Beteiligung des Betriebsrats (Interessenausgleich/Sozialplan)145
3. Betriebsübergang zur Sanierung und in der Insolvenz149
3.1 Rechtsgeschäftlicher Übergang des Betriebes150
3.2 Betriebsübergang und Auffanggesellschaft150
3.3 Kündigungsverbot gem. § 613a Abs. 4 BGB/ Betriebsübergang mit Erwerberkonzept152
3.4 § 613a BGB in der Insolvenz155
Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements157
Inhaltsverzeichnis158
1. Einleitung159
2. Personalmanagement im Turnaround160
2.1 Bedeutung der Mitarbeiter im Turnaround Management160
2.2 Personalführung im Turnaround Management161
2.2.1 Veränderungen bei der Personalführung161
2.2.2 Personalmaßnahmen167
3. Personalbindung170
3.1 Fluktuation von Mitarbeitern170
3.1.1 Ursachen170
3.1.2 Kosten171
3.1.3 Gegenmaßnahmen172
3.2 Anreizsysteme zur Mitarbeiterbindung173
3.2.1 Materielle Anreize173
3.2.2 Immaterielle Anreize174
3.2.3 Wandel der Anreizsysteme175
3.3 Alternative Methoden der Mitarbeiterbindung177
3.3.1 Commitment177
3.3.2 Job Sculpting177
3.3.3 Unternehmenskultur178
3.4 Personalbindung im Turnaround Management179
3.4.1 Fluktuation von Mitarbeitern179
3.4.2 Klassische Anreize zur Mitarbeiterbindung180
3.4.3 Alternative Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung181
4. Checkliste für die Personalführung in der Phase des Turnaround Managements181
5. Fazit und Ausblick183
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements185
Inhaltsverzeichnis186
1. Einleitung187
2. Zuführung von Eigenkapital versus Gesellschafterdarlehen188
2.1 Nachteil des Eigenkapitalzuschusses188
2.2 Vorteil der Darlehensgewährung189
3. Mantelkauf nach § 8 Abs. 4 KStG189
3.1 Übertragung der Hälfte der Anteile190
3.2 Zuführung überwiegend neuen Betriebsvermögens192
3.3 Sachlicher und zeitlicher Zusammenhang193
3.4 Sanierungsklausel194
3.5 Formale Anwendungsvoraussetzungen195
4. Rangrücktritt196
4.1 Auswirkung und Umfang des Rangrücktritts196
4.2 Besserungsvereinbarung198
5. Forderungsverzicht gegen Besserungsschein 5.1 Verzicht zugunsten der Kapitalgesellschaft199
5.1.1 Ebene der GmbH199
5.1.2 Auswirkungen beim Gesellschafter201
5.2 Verzicht zugunsten der Personengesellschaft204
5.2.1 Verzicht aus gesellschaftsrechtlichen Gründen204
5.2.2 Verzicht aus eigenbetrieblichen Gründen204
5.2.3 Verzicht und § 15a EStG205
6. Verzicht auf Pensionsansprüche des Gesellschafter- Geschäftsführers206
6.1 Ebene der Gesellschaft206
6.2 Auswirkungen beim Gesellschafter207
6.3 Abfindung von Pensionsansprüchen bei Ausscheiden eines Gesellschafters207
7. Verzicht Tätigkeitsvergütung208
Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements211
Inhaltsverzeichnis212
1. Organisation und Unternehmenskrise213
2. Misserfolgsanalyse als Basis der Organisationsentwicklung214
2.1 Die Bedeutung der Misserfolgsanalyse für die Organisationsentwicklung beim Turnaround214
2.2 Checkliste zur Misserfolgsanalyse215
2.2.1 Allgemeine Unternehmensumwelt:215
2.2.2 Konkrete Unternehmensumwelt:216
2.2.3 Unternehmensanalyse217
3. Klare Zieldefinition als Voraussetzung für die organisatorische Ausrichtung219
4. Grundsätzliche Anforderungen an die Organisation im Rahmen des Turnaround Managements221
4.1 Wachsame Organisation221
4.2 Klare und eindeutige Zuordnung von Verantwortungsbereichen222
4.3 Integrative Organisationsentwicklung223
4.4 Straffe Führung224
4.5 Schriftlicher Handlungsleitfaden224
4.6 Vermeidung von voreiligem Personalabbau225
5. Bereichsbezogene Ansatzpunkte bei der Entwicklung eines Organisationskonzeptes226
5.1 Produktentwicklung226
5.2 Beschaffung228
5.3 Produktion229
5.4 Vertrieb229
6. Konzept zur zielorientierten Mitarbeiterführung230
6.1 Definition und Bekanntmachung der Unternehmensziele231
6.2 Übertragung der Ziele auf die Mitarbeiterebene232
6.3 Zielverfolgung und Zielkorrektur236
Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements237
Inhaltsverzeichnis238
1. Vorbemerkung: Chancen und Risiken der Krisenkommunikation: Mit guter PR aus der Krise?239
2. Ziele der Unternehmenskommunikation: Was will ich erreichen?240
3. Konzeption und Umsetzung des Kommunikationskonzeptes: Wer soll es machen?242
3.1 Unternehmensinterne Lösungen243
3.2 Der externe Berater243
4. Adressaten der Unternehmenskommunikation: Mit wem wird eigentlich kommuniziert?245
4.1 Kreditinstitute245
4.2 Kunden245
4.3 Lieferanten246
4.4 Aktionäre und Kapitalmarkt246
4.5 Mitarbeiter247
4.6 Allgemeine Öffentlichkeit247
5. Instrumente der Unternehmenskommunikation: Wie erreiche ich die richtigen Adressaten?247
5.1 Printmedien248
5.2 TV/Hörfunk248
5.3 Internet249
5.4 E-Mail249
5.5 Conference Call/Direct Call250
5.6 Unternehmenspräsentation250
6. Krisenkommunikation: Wie macht man es richtig?250
6.1 Die wichtigsten Regeln für ein erfolgreiches Konzept und die richtige Umsetzung251
6.2 Fallbeispiel251
7. Krisenkommunikation: Wie sollte man es nicht machen?252
7.1 Die häufigsten Fehler252
7.2 Fallbeispiel254
8. Der Sonderfall: Eingriffe in die Kommunikation durch Dritte255
9. Ein Fazit256
Risikomanagement257
Inhaltsverzeichnis258
1. Einleitung259
2. Rechtliche Rahmenbedingungen260
3. Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen261
4. Schaffung eines wertorientierten Risikomanagementsystems262
5. Begriffsdefinitionen263
6. Risikokommunikation266
7. Risikostruktur, Risikokategorien und Risikofaktoren267
8. Aufgaben des Risikomanagers269
9. Der Prozess „Risikomanagement“, Risikocontrolling und - reporting270
10. Einzelrisiken managen272
11. Gesamtheit der Risiken managen/ Risikomanagementkontrolle276
12. Fazit277
Stichwortverzeichnis279

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