Textprobe: Kapitel 4, Konsequenzen entlang der Wertschöpfungskette: Aufgrund der fortschreitenden Elektrifizierung, welche durch die zuvor beschrieben Szenarien verdeutlicht wird, sind die grundlegenden Strukturen der Wertschöpfungskette nicht mehr tragfähig und müssen an neue Gegebenheiten angepasst werden. Demzufolge sind radikale Veränderungen erforderlich, um die neuen sowie weiterentwickelten Technologien, welche in Kapitel 2 erläutert wurden, erfolgreich entwickeln, produzieren und in das Fahrzeug integrieren zu können. Flexibilität, Wissens-Management und das Bewusstsein für tiefgreifende Veränderungen sind Kernelemente dieses Wandels. Die dritte industrielle Revolution - die der grünen Innovationen - ist in vollem Gange. Verlagerung der Fertigungstiefe: Die Wertschöpfung der OEMs am Fahrzeug betrug in den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts ca. 35% (vgl. Abb. 18). Die Kernkompetenzen lagen klar bei der Fahrzeugkarosserie und dem Antriebsstrang. Das Interieur wurde ebenfalls maßgeblich von den Herstellern bestimmt. Die verbleibenden 65% der Wertschöpfung sind von vielen verschiedenen Zulieferern generiert worden. Vereinfacht dargestellt beruhte die Hauptarbeit der OEMs darauf sich einzelne Komponenten fertigen zu lassen, diese zu Modulen zusammenzufügen und letztlich die Module in die Fahrzeugkarosserie zu integrieren. Hintergrund dieser Vorgehensweise war zum einen die Komplexität jedes einzelnen Moduls und zum anderen die Organisationstruktur (vgl. Abb. 19). Die Zulieferer sind Spezialisten bezogen auf einzelne Komponentenentwicklungen was somit sehr gut mit einer funktionsorientierten Organisationstruktur harmonierte. Die Automobilindustrie ist von Individualismus geprägt. Dieser Individualismus ist aufgrund eines steigenden Innovations- sowie Kostendrucks in den heutigen sowie kommenden Jahren nicht mehr tragbar. Der Schlüssel des zukünftigen Erfolgs ist Kollektivismus. Ausschlaggebend für diesen Wandel sind die schlagartige Elektrifizierung des Automobils sowie die ökologischen Kundenanforderungen. Bedingt durch die radikale Elektrifizierung hat sich bei den Herstellern eine enorme Wissenslücke aufgetan, welche schnellst möglich geschlossen werden muss. Die Umorientierung von einer hierarchischen- hin zu einer Netzwerkorganisation (vgl. Abb. 20) ist ein notwendiger Schritt, Synergieeffekte entlang einer veränderten Wertschöpfungskette zu generieren und somit die entstandene Wissenslücke zu schließen. Dr. Thomas Schlick (Geschäftsführer Technik und Umwelt, VDA) bringt es auf den Punkt: 'Um in Zukunft erfolgreich agieren zu können, müssen OEMs und Zulieferer - trotzt der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Zwänge des Geschäftes - starke und verlässliche Netzwerke aufbauen. Die Vernetzung ist eine wesentliche Chance, um die komplexen technologischen Anforderungen gemeinsam zu meistern'. Diese Netzwerkorganisation ist nicht nur auf Zulieferer beschränkt, sondern kann auch aus anderen OEMs oder gar völlig neuen Playern bestehen. Über den Netzwerkverbund mit weiteren OEMs besteht die Möglichkeit durch Bündelungen von beispielsweise den Einkaufsaktivitäten die Ausgaben zu minimieren. Aktuell wird dieses Vorhaben von der Daimler AG und der BMW Group erfolgreich durchgeführt. Hierdurch lassen sich Summen in Höhe von beispielsweise 350 Millionen einsparen. Weitere Möglichkeiten sind das Verwenden von Modulbaukästen oder fahrzeugübergreifenden Gleichteilestrategien. Neue Player sind Akteure, die aufgrund der Elektrifizierung des Antriebsstranges und damit einhergehend einer Veränderung der Wertschöpfungskette, zum einen erst jetzt interessant für die Automobilindustrie geworden sind oder zum anderen neu auf dem Markt erschienen sind, um im Hinblick auf neuartige Geschäftsmodelle (vgl. Kapitel 5) bestehende Profitlücken auszuschöpfen. Beispiele für neue Player sind Stromanbieter wie die E.ON AG im Rahmen des Infrastrukturaufbaus für elektrisch betriebene Fahrzeuge oder Mobilitätsdienstleister wie das Unternehmen 'Better Place' (vgl. Kapitel 5). Die Netzwerkorganisation erlaubt es somit, den steigenden Innovations- sowie den steigenden Kostendruck, begründet durch die Verkaufs- und Gewinneinbrüche, durch sogenannte Economies of Scope deutlich zu vermindern. Zulieferer werden zunehmend komplette Systeme inklusive Steuerungssoftware in Zusammenarbeit mit anderen Netzwerkmitgliedern entwickeln. Des Weiteren werden diese im Gesamtsystem Automobil weiter vertikal integriert und vermehrt mit anderen Systemen und Segmenten verlinkt werden. Die Zulieferer weisen eine flexiblere Ressourcenstruktur auf und sind somit in der Lage schneller und effektiver neues Wissen zu entwickeln oder es sich anzueignen. Zudem besitzen viele Zulieferer teilweise schon selbst entsprechendes Know-how durch einen jahrelangen Erfahrungsschatz. Individueller Know-how Aufbau ist für den Hersteller nicht nur viel zu kompliziert sondern auch mit viel zu hohen Kostenaufwendungen verbunden. Die gesamte Fertigungstiefe der OEMs hat im Zuge dieser Veränderungen auf ca. 25% abgenommen. Im weiteren Zeitverlauf wird diese weiter stetig abnehmen, da sich die OEMs vermehrt mit einer erhöhten Koordination des Netzwerkes beschäftigen. Diese Koordination ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Eine frühzeitig enge Zusammenarbeit lässt Probleme und damit verbundene Mehrkosten rechtzeitig erkennen und ausräumen. Es gilt zu beachten, dass Outsourcing im Hinblick auf die Verringerung der Fertigungstiefe zwar die Kosten senkt, strategisches Insourcing jedoch ebenfalls einen Teil dazu beitragen kann. Durch das zurückholen, an kleine Zulieferer vergebene Produktionsteile, werden die eigene Produktivität und Arbeitsplätze gesichert. Die veränderte Wertschöpfungskette basiert aufgrund der genannten Entwicklungen nicht mehr auf einzelnen Funktions-, sondern auf Wissenskompetenzen (vgl. Abb. 21).