Das Konsequenz-Prinzip: Was wir warum tun
Als Führungskraft wird es Ihnen sicher nicht an Herausforderungen mangeln. Deutschlands Wirtschaft brummt. Es gibt viel zu tun, und die meisten von uns ackern an vielen Fronten zugleich. Wir machen und tun, schieben diese Maßnahme an und führen jenes Projekt durch, arbeiten mehr, als wir sollten oder wollen, steigen auf oder halten die Stellung. Wir fordern Mitarbeiter und werden gefordert. Wir kooperieren mit Kollegen oder setzen uns mit ihnen auseinander. In den meisten unserer Unternehmen läuft es mit und dank uns rund. Und dennoch laufen zu viele Projekte und Vorhaben aus dem Ruder und irgendwann gegen die Wand oder verschwinden stillschweigend in der Schublade. Trotz all der guten Zahlen ist es diese Unproduktivität, sind es diese Misserfolge und nicht genutzten Chancen, die ich leid bin, sowohl in internationalen Unternehmen als auch im Mittelstand fortwährend zu erleben. Wir wissen doch eigentlich, was zu tun ist, aber wir tun es nicht. Warum? Als langjähriger Unternehmer und Berater vermisse ich eines immer wieder: Konsequenz! Im Denken und im Handeln.
Als Sie zu diesem Buch griffen, zog Sie das Wort »Konsequenz« wahrscheinlich nicht nur wegen der roten Buchstaben an. Was bedeutet es Ihnen, konsequent zu sein? Als Manager, aber auch als Freund und Partner? Etwa zu seinen eigenen Worten zu stehen? Unangenehme Entscheidungen zu treffen, Ihr Kind notfalls zu bestrafen, Mitarbeiter anzutreiben oder im Zweifelsfall gar zu entlassen? Die eigene Organisation oder ein Projekt knallhart weiterzuentwickeln?
Eines vorweg: Verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Härte!
Einen ersten Eindruck davon, was ich mit Konsequenz meine und wie vielfältig ich dieses Prinzip interpretiere, geben Ihnen die folgenden Fragen, deren Beantwortung sicher nicht auf der Hand liegt:
- Orientieren Sie sich an Plänen und Meilensteinen? Oder handeln Sie konsequent ergebnisorientiert?
- Lassen Sie andere nur aussprechen? Oder sind Sie konsequent offen für andere Meinungen?
- Genießen Sie Ihren Erfolg? Oder genießen Sie konsequent Ihre Aufgabe?
- Machen Sie klare Ansagen? Oder vermitteln Sie konsequent Erwartungen und sorgen für die notwendigen Bedingungen zur Umsetzung?
- Treffen Sie Verabredungen, wer was bis wann zu erledigen hat? Oder sorgen Sie konsequent für Verbindlichkeit?
- Wünschen Sie sich eine konstruktive Streitkultur? Oder sagen Sie konsequent, was es zu sagen gilt?
Wie konsequent sind Sie? Eine gar nicht so einfache Frage für jeden von uns, auch für mich selbst. Dieses Buch gibt Ihnen darauf keine fertigen Antworten, aber jede Menge Inspiration zum Weiterdenken und Reflektieren Ihrer eigenen Persönlichkeit als Mensch und besonders als Führungskraft. Wie Sie genau mit diesem Buch arbeiten können, erfahren Sie im nächsten Kapitel, der Gebrauchsanleitung.
Aber vielleicht wollen Sie zuerst wissen, was gerade mich dazu bewegt, mehr Konsequenz von Ihnen einzufordern? Ich, ein Unternehmer und Berater Mitte vierzig, der die meiste Zeit seines Lebens selbst alles andere als konsequent war. Was alleine schon ein Grund ist, warum ich mich mehr als andere mit diesem Thema ausgiebig beschäftigt habe.
Meine Ehefrau, die mich vor fast fünfundzwanzig Jahren während meines Studiums kennenlernte, meinte einmal zu mir, dass sie sich bei unserem ersten Treffen niemals hätte vorstellen können, einen Menschen wie mich zu heiraten. Wer ich damals war?
Ein durchaus zielstrebiger Student der Informatik und Wirtschaftswissenschaften, der noch vor seinem Abschluss von einer großen Beratungsgesellschaft als Senior-Berater fest angestellt wurde. Dann die Gründung der eigenen Firma. Mit Ende zwanzig ein Beratungshaus mit dreißig Mitarbeitern. Ein Überperformer wie aus dem Lehrbuch.
Was nicht nur meine Frau damals in mir sah? Einen selbstverliebten Ehrgeizling, der viel auf seine scheinbare unbestechliche Rationalität hielt, zugleich aber aufbrausend, ungeduldig, misstrauisch, immer wieder auch neidisch war, in hohem Maße statusbedürftig, getrieben vom Wunsch nach Anerkennung durch Bekannte und Kollegen. Kurz gesagt: in den meisten Momenten meines damaligen Lebens hochgradig unzufrieden.
Man könnte sagen, ein unangenehmer Charaktermix – und damit die besten Voraussetzungen für beruflichen Erfolg. Schließlich belohnt unser System nicht selten solche Eigenschaften. Ich nenne hier nur Steve Jobs, mit dem ich mich, auch was die beruflichen Leistungen angeht, in keiner Weise vergleichen will. Aber dennoch: Angenehme Typen sehen anders aus.
Und doch war und bin ich, so viel sei gesagt, empfindsam gegenüber anderen und dem, was Menschen bewegt. Immer im Ringen mit mir selbst, ohne aber den Schlüssel zur Erkenntnis und persönlichen Weiterentwicklung allzu schnell in die Hand zu bekommen. Das begann sich erst zu ändern, als ich Menschen kennenlernte, die wie meine Frau aus ganz anderen Kulturkreisen kommen und die ich heute zu meinen besten Freunden zähle. Echte Freunde bringen uns zum Reflektieren über uns selbst. Mit ihren neuen Perspektiven auf Werte wie Vertrauen, Loyalität, Anerkennung oder Demut stellten sie mich auf ehrliche, aufrichtige Weise infrage. Und ich wich diesen Fragen nicht aus.
Dabei halfen mir auch große Philosophen wie Immanuel Kant oder Mark Aurel und all die anderen Denker der östlichen und westlichen Hemisphäre, deren Denkansätze ich suche, die ich immer wieder zur Hand nehme, um für mich selber mehr Klarheit zu bekommen.
Würde ich mich heute als weiser und reifer bezeichnen? Sicher. Aber bin ich auch weise und reif? Auf keinen Fall. Sobald jemand das von sich behauptet, ist er unreif. Als ich vor einigen Jahren trotz meines großen beruflichen Arbeitspensums noch vehement Triathlon trainierte – Hunderte Kilometer Schwimmen, Tausende Radfahren und Laufen im Jahr –, kam mir nicht in den Sinn, warum ich mir das eigentlich antat. Obwohl ich zu dieser Zeit dachte, mich persönlich gehörig weiterentwickelt zu haben. Meist ist es doch so, dass wir erst im Nachhinein unser unreifes Motiv erkennen.
Reifer zu werden bedeutet für mich zu wissen, warum wir uns wie verhalten. Schauen wir der Fratze Wahrheit immer wieder ins Gesicht und versuchen, die Werte und Motive hinter dem zu erkennen, was wir oder andere tun. Manchmal entlarven wir uns dabei, entdecken, wie lächerlich wir uns verhalten haben. Hart ins Gericht gehen müssen wir deshalb nicht mit uns, sondern wohlwollend konsequent mit uns und unseren Mitmenschen umgehen. Perfekt werden wir dennoch nie sein. Das macht uns Menschen aus und auf der anderen Seite auch so liebenswürdig. Wollen wir als Manager mit uns selbst zufrieden sein, Wirkung erzeugen, ist die Entwicklung von mehr Reife eine unabdingbare, notwendige Bedingung dafür. Nur reife Führungskräfte können für nachhaltige Produktivität und Innovationsstärke sorgen.
Was bedeutet diese Reife in Form von Konsequenz im Miteinander? Mit Klienten, Mitarbeitern, Kollegen und Freunden? Mein Motto: Handele stets so, dass du mehr Menschen nützt als schadest. Das schließt ein, dass ich nicht jedem Menschen, auf den ich treffe, nur Vorteile bringe. Selbst wenn ich es versuchen würde: Konsequentes Verhalten, vor allem im Management, bedeutet Klarheit, Aufrichtigkeit und hin und wieder auch Kompromisslosigkeit. Dementsprechend versuche ich mich zu verhalten.
Die Folge: In meinem eigenen Führungsalltag wie auch bei der Beratung von Managern stoße ich auch immer auf Ablehnung, gar Widerstand. Die Menschen unterstellen mir Arroganz und auch teils eine unangenehme Klarheit. Doch was Ihnen widerfährt, ist Konsequenz.
Das für viele Menschen Irritierende daran: Ich betrachte schonungslos, was uns Menschen bewegt und antreibt. Mit Sozialromantik und jeder Form der Schönfärberei kann ich nichts anfangen. Ob im alltäglichen Miteinander, dem Entwickeln von Strategien oder der Umsetzung von Themen: Es geht mir darum, auf den Kern dessen zu kommen, was konsequentes Management ausmacht. Und das zu erkennen, was uns, so wie wir Menschen eben sind, häufig dabei im Wege steht und wie wir in unserer Unperfektheit doch ergebnisorientiert, klar und aufrichtig, also konsequent, sein können.
Dafür begegne ich auch scheinbar weichen Themen des Miteinanders mit scharfer, glasklarer Logik. Mit einem mathematisch geschulten Geist, der mit großer Empathie einhergeht. Ich bin der Überzeugung, dass wir gerade schwammige, unklare Begriffe wie Macht, Angst oder Zuverlässigkeit für uns greifbar und anwendbar machen müssen, wollen wir klar und konsequent mit uns und anderen umgehen. Indem wir ein Phänomen durchdenken und für unser Handeln konkretisieren.
Ein Beispiel. Treffe ich auf jemanden, der sich gegen jede Abmachung zu einem Workshop zum zweiten Mal nicht vorbereitet hat, dann zögere ich nicht, zu dieser Person vor allen anderen Teilnehmern zu sagen: »Ich halte Ihr Verhalten für unzuverlässig. Sie können an diesem Workshop nicht teilnehmen.« Klingt das hart? Sicher. Der Betroffene ist beschämt. Ich folge dabei aber nur einem für mich klar definierten Wert von Verlässlichkeit und Verbindlichkeit.
Was ist die Folge? Mit der Zeit gewöhnen sich Menschen an diese Konsequenz und, oh Wunder, sie verändern ihr Verhalten und genießen die Zusammenarbeit immer mehr. Denn jetzt werden Zusagen eingehalten, Projekte laufen, man kommt zu...
