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E-Book

Krisen vermeiden in IT Projekten

Mit Vorlagen auf CD-ROM

AutorAlexander Marti, Heino Schneider
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2005
Seitenanzahl195 Seiten
ISBN9783540290988
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis14,99 EUR

IT-Projekte haben in vielen Unternehmen eine zentrale Bedeutung. Sie binden Ressourcen und generieren entsprechende Kosten. Im Durchschnitt werden in Unternehmen 33 Projekte pro 1000 Mitarbeitern durchgeführt und pro Mitarbeiter und Jahr EUR 8.000 in IT-Projekte investiert. Von diesen Projekten werden weniger als die Hälfte erfolgreich abgeschlossen.

An theoretischem Wissen respektive an der Ausbildung kann es nicht liegen. Aus Sicht der Autoren fehlt es den Projektmanagern oft an der notwendigen Reflexion, dies besonders wenn die Projekte in kritische Phasen treten. Ein Erfahrungsaustausch zwischen den Projektleitern findet vielfach aus zeitlichen Gründen nur unvollkommen statt. Hier setzen die Autoren an. Sie legen das Schwergewicht auf die kritischen Erfolgsfaktoren eines IT-Projekts. Gegliedert nach Erfolgsfaktoren führt das Buch zum Thema und veranschaulicht Lösungswege anhand von Beispielen aus der Praxis.



Alexander Marti absolvierte die Fachhochschule Biel/Bienne, Schweiz auf dem Fach technische Informatik Ende der achtziger Jahre, und ergänzte diese Ausbildung mit einem betriebswirtschaftlichen Nachdiplomstudium im Jahre 1996. In seiner achtjährigen Tätigkeit in der Firma IBM übte Alexander Marti bis 1998 verschiedenste Aufgaben im Rahmen der Projektleitung aus. Dies beinhaltete die Führung von Projekten, die Aufgabe als Qualitätssicherungsverantwortlicher oder auch den Aufbau und Führung von ProjectOffices für Grossprojekte. In den Jahren 1998 bis 2000 war Alexander Marti im IT Controlling tätig. In dieser Zeit lag der primäre Fokus auf dem Projektportfolio Management und der Einführung eines Projektmanagement Werkzeugs. Seit dem Jahr 2000 in der IT der Firma UBS tätig, führt Alexander Marti verschiedene Teilprojektleiteraufgaben im Rahmen eines Grossprojektes zur Ablösung der primären Bankenapplikation aus. Seit dem Jahr 1999 unterrichtet Alexander Marti im Rahmen der Erwachsenenbildung die Fächer IT-Projektleitung und Markting im e-Business.

Heino Schneider absolvierte Mitte der Achtzigerjahre die Fachhochschule auf dem Gebiet Betriebstechnik. Nach einigen Jahren Praxis in der technischen Informatik absolvierte er die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsinformatiker und wechselte in den Dienstleistungsbereich. Nach mehreren Jahren Begleiten und Implementieren von Softwareprojekten in Grossrechenzentren entwickelte und implementierte Heino Schneider 1995 ein Qualitätssicherungssystem, auf Basis CMM, für eine Anwendungsentwicklungsabteilung. Ab 1997 baute er im Infrastruktur- und später im Web-Bereich Competence Centren auf und wickelte in diesem Zusammenhang verschiedenste Infrastruktur- und Softwareentwicklungsprojekte ab. Seit 2002 ist Heino Schneider als Senior Consultant im Bereich Projektmanagement tätig.

Heino Schneider ist außerdem verantwortlich für die Projektmanagement-Ausbildung von angehenden Wirtschaftsinformatikern an einer Privatschule und unterrichtet in diesem Zusammenhang das Fach Projektmanagement und diverse Fächer im Kompetenzfeld IT-Management und Leadership.

 

 

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Leseprobe
3 Erfolgsfaktoren

3.1 Verträge
(S.27)

Die in diesem Kapitel aufgeführten Empfehlungen und Restriktionen sind auf die Gepflogenheiten im deutschsprachigen Raum abgestützt. Hauptsächlich werden Themen der schweizerischen Rechtsprechung gestreift. Ausnahme bildet das Kapitel über firmeninterne Verträge. Diese dürfen nach bestem Wissen und Gewissen gestaltet werden. Weitere Informationen zum IT-Vertragsrecht in der EU sind im Kapitel 0 „Weiterführende Literatur" unter [1] zu finden.

3.1.1 Der Vertrag

Ein Vertrag kommt nach geltendem Recht in dem Moment zu Stande, wo zwei Parteien eine gegenseitige Willenserklärung abgeben. Die schriftliche Form ist in gesetzlich definierten Fällen zwingend (z.B. Mietvertrag, Arbeitsvertrag). Auch dem Kauf eines Kaugummis am Kiosk liegt automatisch eine vertragliche Vereinbarung zu Grunde.

Bei IT-Projekten zwischen zwei Firmen ist der Abschluss eines Vertrags auch für kleinste Projekte empfehlenswert. Es ist auch ratsam, einen schriftlichen Vertrag abzuschliessen, wenn das Projekt firmenintern abläuft. Damit der Aufwand zur Erstellung des Vertrags in einem optimalen Verhältnis zum Auftrag steht, wird das Erstellen von Standardverträgen empfohlen.

Paragraphen

(D) BGB § 133 Auslegung einer Willenserklärung Bei der Auslegung einer Willenserklärung ist der wirkliche Wille zu erforschen und nicht an dem buchstäblichen Sinne des Ausdrucks zu haften.

(A) ABGB § 861. Wer sich erkläret, daß er jemanden sein Recht übertragen, das heißt, daß er ihm etwas gestatten, etwas geben, daß er für ihn etwas thun, oder seinetwegen etwas unterlassen wolle, macht ein Versprechen; nimmt aber der Andere das Versprechen gültig an, so kommt durch den übereinstimmenden Willen beyder Theile ein Vertrag zu Stande. So lange die Unterhandlungen dauern, und das Versprechen noch nicht gemacht, oder weder zum voraus, noch nachher angenommen ist, entsteht kein Vertrag.

(CH) Nach OR ART 1: Zum Abschlusse eines Vertrages ist die übereinstimmende gegenseitige Willensäusserung der Parteien erforderlich. Sie kann eine ausdrückliche oder stillschweigende sein.

3.1.2 Der Auftrag oder Dienstvertrag

Ein Auftraggeber will für ein firmeninternes Projekt einen externen Projektleiter auf Zeit hinzuziehen. Es stellt sich nun die Frage nach der Vertragsform. Die Praxis und Rechtsprechung bieten in einem solchen Fall den Auftrag an.

Ein Auftrag an einen Dienstleistungserbringer kommt in der ITBranche dem Prinzip einer Einladung zur Mitarbeit an einem Vorhaben (oder in einem Betrieb) gleich. Arbeitsstunden und anfallende Spesen werden vergütet. Ein Auftrag kann von beiden Seiten jederzeit gekündigt werden! Üblich ist aus Kulanzgründen die Frist von 30 Tagen auf das Ende des folgenden Monats. Eine Abnahme findet im Rahmen eines Auftrages nicht statt.

Verlangt der Auftraggeber trotzdem eine Abnahme, lohnt es sich, die genauen Absichten des Auftraggebers zu kennen: Ein hinzugezogener Projektleiter ist beispielsweise keine „schlüsselfertige Lieferung". In diesem Fall ist ein Werkvertrag ratsam (siehe Kapitel 3.1.3).

Im Auftragsverhältnis ausgeführte Arbeiten haben juristisch gesehen keine Verpflichtung zur Lieferung eines Werkes. Der hinzugezogene Mitarbeiter hat lediglich die Auflage, die ihm aufgetragenen Arbeiten sorgfältig auszuführen.

Wenn kein Stundensatz vereinbart wurde, kann ein Auftraggeber nicht davon ausgehen, dass keine Vergütung bezahlt werden muss. Im Streitfall entscheidet ein Gericht.

Gesetzestexte

(D)1 Nach BGB 662: Durch die Annahme eines Auftrags verpflichtet sich der Beauftragte, ein ihm von dem Auftraggeber übertragenes Geschäft für diesen unentgeltlich zu besorgen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Wer sollte dieses Buch lesen6
Struktur des Buches6
Piktogramme (Icons)7
Dokumente auf der CD-ROM8
Danksagung8
Inhaltsverzeichnis10
1 Abgrenzung13
1.1 Führung14
1.2 Herstellung14
2 Modell15
2.1 Der Projektablauf15
2.1.1 Vorphase16
2.1.2 Initialisierungsphase18
2.1.3 Definitionsphase21
2.1.4 Projektstart23
2.1.5 Durchführungsphase24
2.1.6 Abschlussphase26
2.1.7 Projektende28
2.1.8 Nutzung und Betrieb29
2.2 Der Projektregelkreis29
2.2.1 Auftrag und Ziele30
2.2.2 Projektplanung31
2.2.3 Steuerung33
2.2.4 Projektumsetzung34
2.2.5 Kontrolle36
3 Erfolgsfaktoren39
3.1 Verträge39
3.1.1 Der Vertrag39
3.1.2 Der Auftrag oder Dienstvertrag40
3.1.3 Der Werkvertrag41
3.1.4 Nützlich zu wissen44
3.1.5 Der firmeninterne Vertrag45
3.1.6 Service Level Agreement46
3.1.7 Wartung48
3.2 Aufwandschätzung49
3.2.1 Schätzverfahren49
3.2.2 Projektdauer51
3.3 Stakeholders52
3.3.1 Stakeholderrollen52
3.3.2 Umgang mit Stakeholdern53
3.4 Projektorganisationsformen54
3.4.1 Einfache Organisation54
3.4.2 Parallel-Organisation56
3.4.3 Projektorganisation58
3.4.4 Matrixorganisation60
3.4.5 Prüflisten zur Organisation63
3.5 Verantwortung, Rechte & Kompetenz64
3.5.1 Der Auftraggeber65
3.5.2 Der Steuerungsausschuss65
3.5.3 Der Fachausschuss66
3.5.4 Der IT-Projektleiter68
3.5.5 Das Project Office69
3.5.6 Entwickler71
3.5.7 Technischer Projektleiter72
3.5.8 Fachprojektleiter75
3.5.9 Fachspezialist76
3.5.10 Testverantwortlicher78
3.5.11 BTC- Leiter79
3.5.12 Der Architekt80
3.6 Lieferumfang81
3.6.1 Einleitung81
3.6.2 Situationen82
3.6.3 Fazit86
3.7 Informations- und Dokumentationsplanung87
3.7.1 Informationsmatrix87
3.7.2 Situationen88
3.8 Risikomanagement in Projekten92
3.8.1 Systematisches Risikomanagement ist ein Muss!93
3.8.2 Risikosichtweise95
3.8.3 Risikokategorien99
3.8.4 Ablauf der Risikoanalyse104
3.8.5 Zeitpunkt der Risikoanalyse120
3.8.6 Risikocontrolling124
3.8.7 Risiko-Kommunikation und -Eskalation126
3.8.8 Risiko versus Chance128
3.9 Planung, Steuerung und Kontrolle129
3.9.1 Die Projektplanung129
3.9.2 Die Projektsteuerung147
3.9.3 Die Projektkontrolle150
3.10 Qualitätssicherung156
3.10.1 Projekt in der gleichen Firma („inhouse“) wie auch für eine externe Firma ( Kunde)157
3.10.2 Folgekosten durch mangelhafte Software165
3.11 Qualitätsnormen173
3.11.1 ISO 9000 / EN 29000173
3.11.2 CMMI (Capability Maturity Model Integration)173
3.11.3 ISO 15504175
3.11.4 Fazit zu den Zertifikaten175
3.12 Change Management in Projekten177
3.12.1 Zweck des Change Managements in Projekten177
3.12.2 Change-Management-Prozess in Projekten179
4 Projektabschluss183
4.1 Projektabschlussprozess183
4.1.1 Abnahme der Lieferobjekte185
4.1.2 Beurteilung des Projektverlaufs186
4.1.3 Erstellung Abschlussbericht187
4.1.4 Erfahrungssicherung188
4.1.5 Projektauflösung188
5 Anhang191
5.1 Nützliche Fragen im Projekt191
5.2 Zeitplanungswerkzeuge192
5.3195
Situationen195
5.4 Weiterführende Literatur198
5.5 Tabellenverzeichnis199
5.6 Abbildungsverzeichnis200
Index201
Glossar205

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