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Public Management

Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor

AutorAdrian Ritz, Norbert Thom
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl453 Seiten
ISBN9783834996077
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR
'Public Management' stellt Führungskräften öffentlicher Institutionen ein IOP-Konzept mit Instrumenten des Innovations- und Informationsmanagements (I), der organisatorischen Gestaltung (O) und des Personalmanagements (P) zur Verfügung und unterstützt den gegenwärtigen Strategie-, Struktur- und Kulturwandel.
Sechs Fallstudien aus Verwaltung, Schule und Krankenhaus sowie 16 Praxisfenster, die von Experten aus Dänemark, Deutschland, Österreich und der Schweiz verfasst wurden, vertiefen praxisnah die konzeptionellen Inhalte. Für die 4. Auflage wurde das Buch vollständig aktualisiert.


Prof. Dr. Norbert Thom Prof. h. c. Dr. h. c. mult. ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt.
Prof. Dr. Adrian Ritz ist Mitglied der Geschäftsleitung des Kompetenzzentrums für Public Management (KPM) der Universität Bern und berät öffentliche sowie private Organisationen.

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Leseprobe
Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat (S. 2)

Nicht selten begegnet man der kritischen Frage, ob es sich bei Public Management wirklich um einen neuen Ansatz der Führung von öffentlichen Institutionen handelt. Die Implementierung neuer Führungsinstrumente wird mitunter auch als Imperialismus betriebswirtschaftlicher Managementkonzepte bezeichnet. Die Berechtigung einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise kann nicht geleugnet werden, denn was unterscheidet letztlich die effektive Aufgabenerfüllung einer öffentlichen Institution von derjenigen eines privatwirt schaftlichen Betriebs?

Beide sehen sich einer Umwelt mit begrenzten Ressourcen gegenüber, die sie bei verantwortungsvollem Umgang möglichst effektiv und effizient einsetzen wollen, um so mit den vorhandenen Personen und Sachmitteln ihre Aufgaben zu erfüllen, wenn auch mit unterschiedlichen Steuerungsmechanismen. Es las sen sich bereits in der Mitte des letzten Jahrhunderts erste Versuche erkennen, die staatlichen Verwaltungen mittels Leistungs und Wirkungsorientierung zu erneuern, die in den folgenden Jahrzehnten durch unterschiedliche Planungs und Führungssysteme zur Effizienz und Effektivitätssteigerung ergänzt wurden (Planning Programming Budgeting System, Zero Based Budgeting, Gemeinkos ten Wertanalyse, Management by Objectives, Harzburger Modell u. a., vgl. Schedler 1996: 2 ff.).

1.1 Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen

Einer, der die Unterscheidung zwischen staatlicher Verwaltung und privatem Betrieb bereits am Anfang des 20. Jahrhunderts als „irrige Vorstellung" bezeichnete, war Max Weber. „Beide sind vielmehr im Grundwesen ganz gleichartig. Ein ‚Betrieb’ ist der moderne Staat, gesellschaftswissenschaftlich angesehen, ebenso wie eine Fabrik: das ist gerade das ihm historisch Spezifische." (Weber 1976: 825). Weber gab mit seinem Idealtypus der bürokratischen Verwaltung eine Antwort auf die Gesellschaftssituation jener Zeit, die gekenn zeichnet war durch einen wachsenden Verwaltungsapparat.

Seine Leitidee zur Entwicklung des Bürokratiemodells war der damals neben Institutionen ebenfalls das gesellschaftliche Weltbild und den praktischen Lebensalltag stark prägende Rationalismus. Weber entwickelte drei Idealtypen der Herrschaft mit unterschiedlicher Legitimationslage und Rationalität (vgl. Weber 1976: 122 ff.). Die charismatische Herrschaft beruhte auf einer Führungsperson, deren Legitimität sich auf die Heiligkeit, Heldenkraft oder Vorbildlichkeit der Person stützte.

Die traditionale Herrschaft basierte auf der traditionellen Ordnung und entsprechenden Regeln. Ähnlich wie bei der charismatischen Herrschaft waren Führungspersonen nicht an rationale Verordnungen gebunden, sondern folgten den Werten der Vergangenheit. Der dritte Idealtyp der Herrschaft war laut Weber die legale Herrschaft, die auf gesatztem, formalem Recht fußte und ihre Legitimität durch ihre rationale Ordnung erhielt. Kennzeichnend für diesen Herrschaftstyp waren die Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit.

Als reinste Form der legalen Herrschaft sah Max Weber die Bürokratie an. „Die Bürokratie ist rationalen Charakters: Regel, Zweck, Mittel, ‚sachliche’ Unpersönlichkeit prägen ihre Gebaren." (Weber 1976: 578). Die bürokratische Verwaltung wird somit nach rational gesatztem Recht und rational erdachten Reglementen bestimmt. Die spezifische Funktionsweise dieser Bürokratie, welche sich vollständig erst im „modernen" Staat und im weit entwickelten Kapitalismus entfaltet, besitzt folgende Merkmale (vgl. Weber 1976: 551 ff.):

Prinzip der regelgebundenen Amtsführung

Klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung

Prinzip der Amtshierarchie und des Instanzenzuges (feste Über- und Unterordnung der Behörden)

Prinzip der Aktenmäßigkeit

Trennung der Beamten von sachlichen Verwaltungs und Beschaffungsmitteln

Trennung von Amt und Person .
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort zur 1. Auflage (Auszug)5
Geleitwort zur 4. Auflage6
Vorwort zur 1. Auflage (Auszug)7
Vorwort zur 3. Auflage (Auszug)8
Vorwort zur 4. Auflage8
Inhaltsverzeichnis9
Einleitung15
Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat18
1.1 Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen19
1.2 Ein neues Management für den Staat als Konsequenz?24
1.3 Verwaltungsmodernisierung aus internationaler Sicht28
1.3.1 Managementreformen seit den 1980er Jahren28
1.3.2 Internationale Reformentwicklungen29
1.4 Theoretische Grundlagen des Public Managements31
1.4.1 Public Choice und die Rolle der Bürokratie31
1.4.2 Neue Institutionenökonomie34
1.4.3 Managerialismus37
1.5 Spannungsfelder und Gefahren bei Reformen40
1.5.1 Ursachen von Verwaltungsreformen40
1.5.2 Staatsleitende Prinzipien und Public Management43
1.5.3 Ökonomische versus staatspolitische Rationalität45
1.5.4 Auswirkungen der Kombination von rechtlichen und ökonomischen Grundprinzipien47
1.5.5 Gefahren von Verwaltungsreformen52
Kapitel 2 Das IOP-Führungskonzept für den öffentlichen Sektor55
2.1 IOP-Führungskonzept57
2.2 Bedingungsgrößen der Führung im öffentlichen Sektor59
2.3 Steuerungsebenen im öffentlichen Sektor61
2.3.1 Ebene der politischen Steuerung62
2.3.2 Ebene der betrieblichen Steuerung64
2.3.3 Ebene der Leistungen und Wirkungen65
2.4 Arten des Wandels67
2.4.1 Strategiewandel68
2.4.2 Kulturwandel92
2.4.3 Struktur- und Prozesswandel106
2.5 Management des Wandels107
2.5.1 Konzepte des Managements des Wandels107
2.5.2 Widerstand gegen Wandel111
2.5.3 Führungs- und Promotorenfunktionen im Wandel119
2.5.4 Phasen des Veränderungsprojekts124
Kapitel 3 Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen133
3.1 Innovationsmanagement innerhalb des IOP- Konzepts135
3.2 Innovationen und der öffentliche Sektor137
3.2.1 Bedeutung von Innovationen137
3.2.2 Innovationshindernisse im öffentlichen Sektor140
3.2.3 Voraussetzungen für Innovationen143
3.3 Merkmale von Innovationen und Innovationsprozessen147
3.3.1 Innovation und Innovationsaufgaben147
3.3.2 Arten von Innovationen149
3.3.3 Ablauf von Innovationsprozessen151
3.4 Instrumente des Innovationsmanagements156
3.4.1 Verwaltungsexterne Innovationsinstrumente157
3.4.2 Verwaltungsinterne Innovationsinstrumente162
3.4.3 Benchmarking172
3.5 Innovations- und Wissensmanagement173
Kapitel 4 Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung182
4.1 Informationen als Teil der politischadministrativen Steuerung183
4.2 Controlling als Denkhaltung188
4.2.1 Berichtswesen und Managementinformationssysteme192
4.2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme196
4.2.3 Balanced Scorecard198
4.3 Qualitätsmanagement202
4.3.1 ISO und EFQM206
4.4 Evaluation staatlicher Maßnahmen213
4.4.1 Arten von Evaluationen214
4.4.2 Verwendungszweck von Evaluationen216
4.4.3 Vorgehensmodell einer Wirkungsevaluation217
4.5 E-Government223
Kapitel 5 Die organisatorischen Gestaltungselemente des Public Managements227
5.1 Organisatorische Gestaltung innerhalb des IOP- Konzepts229
5.1.1 Organisatorische Gestaltungsfelder231
5.1.2 Grundprinzipien und Kriterien der organisatorischen Gestaltung233
5.2 Leistungstiefe für staatliches Engagement235
5.2.1 Bestimmung der Leistungstiefe235
5.2.2 Alternative Organisationsformen der Leistungserbringung245
5.3 Konzernorganisation257
5.3.1 Formen der Holding-Organisation258
5.3.2 Steuerungsinstrumente der Holding- Organisation261
5.3.3 Ausgestaltung der Regierungs-Holding276
5.4 Gestaltung der Strukturen innerhalb von Institutionen283
5.4.1 Bisherige und zukünftige Organisationsstrukturen in Reformprojekten283
5.4.2 Klassische Organisationsformen285
5.4.3 Prozessorganisation300
Kapitel 6 Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement321
6.1 Personalfunktion innerhalb des IOPKonzepts323
6.2 Problembereiche im Personalmanagement324
6.2.1 Fehlende Leistungsmotivation324
6.2.2 Beamtenstatus325
6.2.3 Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten329
6.2.4 Mangelhafte Anreiz- und Belohnungsstrukturen330
6.2.5 Eingeschränkte Personalauswahl331
6.3 Lösungsansätze durch ein umfassendes Personalmanagement334
6.4 Steuerung und Organisation des Personalmanagements337
6.4.1 Strategisches Personalmanagement337
6.4.2 Organisation des Personalmanagements340
6.5 Prozessfunktionen344
6.5.1 Personalgewinnung344
6.5.2 Personalbeurteilung355
6.5.3 Personalerhaltung359
6.5.4 Personalentwicklung374
6.5.5 Personalfreistellung386
6.6 Personalführung und Leadership im öffentlichen Sektor402
6.6.1 Grundlagen und Verantwortlichkeiten des Führungshandelns402
6.6.2 Führungstheorien412
6.6.3 Führungskonzepte und Führungsstile417
Schlusswort431
Literaturverzeichnis435
Stichwortverzeichnis463
Zu den Autoren469

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