1.1 Authentic Leadership (S. 15-16)
Claudia Peus, Jenny S. Wesche & Susanne Braun

Abstract

Das folgende Kapitel beschreibt den Hintergrund der Entwicklung und die aktuelle Konzeption des Konstrukts der authentischen Führung, wie es in der Führungsforschung verwendet wird. Es geht dabei besonders auf den Stand der empirischen Forschung ein und beleuchtet die bisher identifizierten Antezedenten und Auswirkungen sowie die zugrunde liegenden Mechanismen und Moderatoren der Zusammenhänge. Schließlich werden Konzepte und erste empirische Erkenntnisse zur Frage, wie authentische Führung gezielt gefördert werden kann, erörtert, bevor abschließend Richtungen zukünftiger Forschungsarbeiten aufgezeigt werden.

1.1.1 Einleitung

1.1.1.1 Hintergrund und Definition

Als Reaktion auf gravierendes Fehlverhalten durch Führungskräfte und Skandale wie den Zusammenbruch von Enron oder Worldcom bzw. die Finanzkrise von 2008 verbreitete sich die Auffassung, dass Führungskräfte überwiegend ihre egoistischen Interessen verfolgen (vgl. Rosenthal, Moore, Montoya & Maruskin, 2009) und dabei häufig das Wohl ihrer Organisationen oder Mitarbeiter vernachlässigen bzw. ihm zuwiderhandeln. Entsprechend wurden Rufe nach Führungspersönlichkeiten laut, deren Worte und Taten übereinstimmen, die ihr Handeln an übergeordneten moralischen Werten ausrichten und sich dabei für die Belange anderer (z. B. Mitarbeiter, Organisation, Gesellschaft) einsetzen. Diese Komponenten wurden in der Definition authentischer Führung von Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans und May (2004) aufgegriffen, nach der authentische Führungskräfte in Übereinstimmung mit ihren persönlichen Überzeugungen handeln und sich dabei genuin für die Belange anderer einsetzen. Wie diese Definition verdeutlicht, geht das Konzept von Avolio und Kollegen über frühere Konzeptionen (und auch das alltagssprachliche Verständnis) authentischer Führung hinaus (vgl. Palanski & Yammarino, 2007), denn die Führungskraft zeigt in ihrem Handeln nicht nur Übereinstimmung zwischen ihren Werten, Worten und Taten, sondern verfügt auch über einen „ausgeprägt moralischen Charakter“ (Avolio & Gardner, 2005, S. 281). Insgesamt umfasst die Konzeption authentischer Führung vier Komponenten (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008):
• Selbsterkenntnis beschreibt die Tatsache, dass die Führungskraft sich ihrer eigenen Werte, Ziele, Stärken und Schwächen sowie ihrer Wirkung auf andere bewusst ist und sich dazu Feedback von anderen einholt.
• Ausgeglichene Informationsverarbeitung zielt darauf ab, dass die Führungskraft Informationen aus unterschiedlichen Quellen berücksichtigt, ausgewogen analysiert und auch Informationen in Betracht zieht, die ihrer eigenen Haltung widersprechen.
• Transparente Beziehungsgestaltung meint, dass eine Führungskraft in der Interaktion mit anderen offen und ehrlich ihre echten Gedanken und Gefühle zum Ausdruck bringt.
• Moralische Werthaltung bedeutet, dass die Führungskraft übergeordnete moralische Prinzipien internalisiert hat und diese nicht nur kommuniziert, sondern auch ihr Verhalten daran ausrichtet – auch wenn es auf Widerstände stößt.

Entsprechend wurde authentische Führung im Sinne einer grundlegenden Haltung („root construct“) ursprünglich als die Basis guten Führungshandelns generell angesehen, die unabhängig von dem jeweiligen Führungsstil ist (vgl. Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Von dieser Annahme ist man mittlerweile aber abgerückt und verwendet die Bezeichnung authentische Führung im Sinne eins Führungsstils, der durch die vier oben genannten Verhaltensweisen gekennzeichnet ist (z. B. Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011).

1.1.1.2 Postulierte Wirkung

Zur Wirkung authentischer Führung wurde postuliert, dass sich Mitarbeiter mit authentischen Führungskräften identifizieren, wodurch sie Vertrauen in die Führungskraft sowie positive Emotionen entwickeln, was sich wiederum positiv auf die Einstellungen und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter auswirkt (siehe Abbildung 1).