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Yield Management als Erfolgsfaktor der Hotellerie

Eine kritische Evaluation der automatisierten Yield-Management-Systeme

AutorPamela Günther
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2005
Seitenanzahl90 Seiten
ISBN9783638410984
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich Tourismus - Sonstiges, Note: 2,3, Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten, 36 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Noch vor wenigen Jahren wurde die Verkaufsleistung der 'Hotelverkäufer' ausschließlich nach der Anzahl der gebuchten Übernachtungen bewertet und auch heute noch werden Hoteldirektoren einseitig an Kennzahlen wie der Zimmerbelegungsrate oder dem durchschnittlichen Zimmerpreis gemessen. Bei den internationalen Hotelgesellschaften ist hingegen ein neuer Trend festzustellen. 'Yield Management' ist in aller Munde und wird als die neue Zauberformel für die Erhöhung des Bruttogewinns gesehen. Dabei geht es nicht um Volumen um jeden Preis, sondern um eine der Nachfrage angepasste optimale Auslastung zu möglichst hohen Preisen. Yield Management wird daher in der Hotelbranche zunehmend als ein Erfolgsfaktor gesehen, der es dem Hotel ermöglicht, im derzeit harten Wettbewerb bestehen zu können. Ob Yield Management diesem Anspruch gerecht werden kann, soll mithilfe dieser Arbeit untersucht werden. Besonderer Wert wird dabei auf die Evaluation der am deutschen Markt erhältlichen Softwareprodukte für Yield Management, den so genannten automatisierten Yield-Management-Systemen, gelegt. Ziel der Arbeit ist, sowohl die Theorie als auch die Praxis des Yield Managements darzustellen und zu analysieren. Der theoretische Teil stellt dabei das Gesamtkonzept dar, das sich hinter dem englischen Begriff Yield Management verbirgt. Der praktische Teil hingegen beschäftigt sich mit der Beschreibung und Analyse der automatisierten Yield-Management-Systeme. Denn einerseits ist Yield Management in der heutigen, technologisch hoch entwickelten Zeit ohne computergestützte Yield-Management-Systeme nicht vorstellbar. Andererseits ist eine theoretische Grundkenntnis des Yield-Management-Konzepts für das Gesamtverständnis unerlässlich. Dieser Tatsache will die vorliegende Arbeit Rechnung tragen, indem beide Teile - Theorie und Praxis - miteinander verknüpft wurden.

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Leseprobe

2 Yield Management in der Hotellerie


 

2.1 Grundlagen des Yield Managements


 

2.1.1 Entstehung


 

Yield Management als Sonderform der zeitlichen Preisdifferenzierung hat seinen Ursprung in der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrsmarktes im Jahre 1978. American Airlines musste sich damals der wachsenden Konkurrenz kleinerer Fluggesellschaften stellen, die mit niedrigen Preisen in den Markt eintraten.[2]

 

Kurz nach der Deregulierung gab es insgesamt 155 Fluggesellschaften in den USA. Doch nur zehn Jahre später hatte sich deren Anzahl durch den rücksichtslosen Preiskrieg auf 26 reduziert.

 

Das Yield Management der großen Fluggesellschaften wie American Airlines hatte sich als wirkungsvolle Methode zur Festigung der Wettbewerbsposition gegenüber den kleineren Charterfluggesellschaften bewiesen.[3]

 

Heute wird das automatisierte Yield Management von vielen großen Tourismusunternehmen verwendet. Am bekanntesten ist es immer noch im Transportsektor, aber auch von Hotelketten, Kreuzfahrtschiffen und Reiseveranstaltern wird es zunehmend genutzt.[4]

 

2.1.2 Definition


 

Für den Begriff Yield Management hat sich in der Literatur bislang noch keine einheitliche Definition durchgesetzt. Synonym genutzt werden beispielsweise Begriffe wie „Revenue Management“ oder „ertragsorientierte Preis-Mengen-Steuerung“.[5]

 

Der englische Begriff „yield“ bedeutet Ernte bzw. Ertrag, weshalb „Yield Management“ auch mit „Ertragssteuerung“ übersetzt wird. Dieser Begriff ist jedoch nur eine Annäherung an die eigentliche Bedeutung. Denn mit Yield Management ist mehr als nur die reine Ertragssteuerung gemeint.[6]

 

Unter Yield Management versteht man im Dienstleistungssektor „die dynamische Steuerung der Preise und Kapazitäten, um eine vorgegebene Gesamtkapazität gewinnoptimal zu nutzen“.[7]

 

2.1.3 Zielsetzung


 

Oberstes Ziel des Yield Managements ist die Abschöpfung des maximalen Ertrages bei  gleichzeitiger Verhinderung des Verfalls eines Produktes.[8]

 

Es gilt der Grundsatz der optimalen Steuerung der Kapazitäten mit dem Ziel der Maximierung des Gesamtumsatzes. Die kritischen Größen hierbei sind Preis, Nachfrage und Kapazität. Die Maximierung des Gesamtumsatzes wird durch ein optimales Gleichgewicht zwischen Auslastungsgrad und Durchschnittspreis je verkaufter Einheit unter Einbeziehung der Nachfrage realisiert.[9]

 

Es geht also nicht um Masse um jeden Preis, wie es bisher im Hotelgewerbe praktiziert wurde, sondern um die Auslastung der Zimmer bzw. Plätze zum höchstmöglichen Preis.[10]

 

2.1.4 Voraussetzungen


 

Der Einsatz von Yield Management hängt sowohl von der Art des Unternehmens als auch von dessen Produkten ab. Besonders Unternehmen mit den folgenden Eigenschaften eignen sich für den Einsatz von Yield Management:

 

Unflexible Kapazitäten mit hohem Fixkostenanteil

 

Verfall bzw. Verderblichkeit der Leistung bei Nichtabnahme

 

Möglichkeit der Buchung im Voraus

 

Ungewisse, wechselhafte Nachfrage

 

Segmentierung der Nachfrage möglich

 

Diese Voraussetzungen sind typisch für viele Dienstleistungsbranchen und deshalb besonders auch im Tourismus zu finden. Ein Hotelier muss sich z.B. entscheiden, ob er ein Zimmer früh zu einem geringen Preis verkauft, damit er nicht das Risiko von Leerkapazitäten eingeht, oder ob er abwartet, in der Hoffnung, das Zimmer später zu einem höheren Preis verkaufen zu können.[11]

 

Zudem ist eine Preis-Produkt-Struktur nötig, die es erlaubt, für dasselbe Produkt unterschiedliche Preise zu verlangen, und die für Varianten des Produktes unterschiedliche Preisklassen zulässt.[12] So können z.B. Hotelzimmer nach Größe, Komfort oder Lage unterschieden und die Preise für diese unterschiedlichen Kategorien bzw. Preisklassen können je nach Buchungszeitpunkt weiter differenziert werden.

 

2.2 Konzeptionelle Grundlagen


 

2.2.1 Preisdifferenzierung


 

Besonders im Dienstleistungsgewerbe drängen die hohen Fixkosten in Verbindung mit einer festen Kapazität zu einer zeitlichen Preisdifferenzierung, welche die Grundlage des Yield Managements bildet. Umgesetzt wird sie beispielsweise durch Last-Minute-Angebote oder Nebensaison-Rabatte. Die Preisdifferenzierung hat zum Ziel, Nachfrageschwankungen auszugleichen und somit die vorhandenen Kapazitäten auch in nachfrageschwachen Zeiten optimal auszulasten.

 

Preisdifferenzierung bedeutet allgemein, dass verschiedenen Kundengruppen für die gleiche Dienstleistung unterschiedliche Preise berechnet werden. Bei Fluggesellschaften kann das dazu führen, dass für denselben Flug mehrere Hundert Tarife existieren – je nach Saison, Wochentag, Rückflugdatum und gebuchter Klasse.[13]

 

Außer der Preisdifferenzierung nach zeitlichen Kriterien, kann auch nach Ort, Kundengruppe oder Quantität unterschieden werden. Bei räumlichen Kriterien kann beispielsweise die Weitergabe regionaler Kostendifferenzen (unterschiedliche Flughafengebühren) einfließen und bei quantitativen Kriterien können Einzel- bzw. Dauerleistungen zu Preisunterschieden führen.[14]

 

Das Prinzip der Preisdifferenzierung basiert auf der in Abbildung 1 dargestellten Nachfragekurve. Sie stellt den Zusammenhang von nachgefragter Menge und Preis dar.[15]

 

Abb. 1: Zwei Preise zur Erhöhung der Nachfrage

 

 

(Quelle: Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 43)

 

Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass mit sinkendem Preis die nachgefragte Menge steigt. Die Preisdifferenzierung geht zudem aber davon aus, dass die Nachfrage nach einer Dienstleistung keine einheitliche Struktur aufweist, sondern dass verschiedene Kundengruppen unterschiedlich auf Preisänderungen reagieren, d.h. sie weisen eine differenzierte Preiselastizität auf. Fluggesellschaften nutzen diese Tatsache aus, indem sie ihren Geschäftskunden einen hohen Tarif (P1) anbieten, der sehr flexibel im Bezug auf die Stornoregelung ist, und gleichzeitig bieten sie denselben Flug Urlaubsreisenden zu einem günstigeren Tarif (P2) an, der mit bestimmten Restriktionen belegt ist. Auf diese Weise kann der Ertrag – aufgrund des Angebots von zwei oder mehr Preispaketen – trotz oder gerade aufgrund unterschiedlicher Nachfrage optimal abgeschöpft werden.[16]

 

2.2.2 No Shows und Überbuchung


 

Nicht nur die Differenzierung der Preise und die anschließend betrachtete Segmentierung der Nachfrage, sondern auch die Vorausschau der No Shows sind im Bereich   Yield Management wichtige Instrumente zur Ertragsoptimierung.

 

 

Unter „No Shows“ werden im Tourismus die Buchungen verstanden, die zwar getätigt, aber nicht realisiert werden, mit der Folge, dass Hotelbetten frei bleiben. Für das Hotel entstehen dadurch Verluste, die häufig – aufgrund von entgangenem Zusatzkonsum (z.B. zusätzlicher Verzehr im Restaurant) – nicht vollständig kompensiert werden können.

 

Diese Problematik führt zur Notwendigkeit der Überbuchung. Überbuchung bedeutet, dass mehr Kapazitäten verkauft werden als real zur Verfügung stehen. Das Risiko, dass Gäste trotz Reservierung kein Zimmer erhalten, wird dabei bewusst in Kauf genommen. Erstes Ziel ist, die durch No Shows entstehenden Verluste zu minimieren. Dies wird zum einen durch geeignete Maßnahmen, die die No Show Rate so gering wie möglich halten sollen, versucht (z.B. Anzahlung). Zum anderen sollen automatisierte Systeme helfen, die zu erwartenden No Shows anhand von historischen Buchungsdaten zu ermitteln und somit Vorgaben für zukünftige Überbuchungsraten zu liefern.[17]

 

2.2.3 Segmentierung der Nachfrage


 

Voraussetzung für eine optimale Preisdifferenzierung und somit Grundlage des Yield Managements ist die Segmentierung der Nachfrage. Im Mittelpunkt stehen dabei die Erfassung der Nachfragestruktur und des Nachfrageumfangs sowie deren Veränderungen.

 

In der Hotellerie wird häufig der Anlass der Nutzung als Segmentierungsvariable gewählt, was bedeutet, dass Geschäftsreisende und Urlaubsreisende unterschieden werden. Urlaubsreisende sind aufgrund ihres privaten Interesses preissensibler als Geschäftsreisende. Sie nehmen dafür aber Restriktionen in Kauf...

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