Einführung
In den letzten 30 Jahren habe ich unentwegt nach geeigneten Tricks Ausschau gehalten und Strategien zusammengetragen, mit denen Sie sich im Büroalltag unnötigen Ballast und Bullshit vom Hals halten und das Tagesgeschäft schneller und leichter erledigen können, als Sie es für möglich halten.
Als Journalist habe ich Hunderte von Führungskräften interviewt, darunter sowohl legendäre Managerpersönlichkeiten als auch unbekannte Inhaber von Start-up-Firmen, die sich noch mit den Anfangsschwierigkeiten der Firmengründung herumschlugen, oder unzählige Verkaufs- und Marketinggurus. Als IT-Systemdesigner und Marketingspezialist war ich Teil eines ungemein produktiven Konzerns und musste – ganz unmittelbar und aus nächster Nähe – mitansehen, wie zwei große Firmen an der Bürde der kollektiven Blödheit im eigenen Unternehmen zugrunde gegangen sind.
In den letzten sieben Jahren hatte ich ein Blog auf den Webseiten von BNET und CBS News und seit Kurzem auf Inc.com. Mit Millionen von Lesern stehe ich in täglichem Austausch zu den Erfolgs- und Überlebensstrategien in der Geschäftswelt.
Büro ohne Bullshit ist das Ergebnis dieser Beobachtungen und Erfahrungen.
Hier geht es nicht um Theorien. Dies ist eine Sammlung pragmatischer Problemlösungen für die vielen Situationen, die man in jeder Firma tagtäglich erleben kann.
Dem Buch liegt allerdings schon eine bestimmte Haltung zu Bullshit und Blödsinn in der Businesswelt zugrunde. Man kann es auch lesen, ohne diese Philosophie zu kennen, aber für diejenigen, die es gern hintergründig haben, bitte sehr:
Jeder ist ein Freelancer
Früher haben Angestellte für eine bestimmte Firma gearbeitet und sind meist davon ausgegangen, dies auch jahrzehntelang weiter zu tun. Manche Unternehmen brüsteten sich sogar mit dem Grundsatz einer »lebenslangen« Anstellung.
Damals hatten Arbeitgeber und Arbeitnehmer so etwas wie eine unausgesprochene Abmachung. Der Arbeitgeber bot einen sicheren Arbeitsplatz, und der Arbeitnehmer blieb ihm im Gegenzug treu. Arbeitgeber betrachteten Bewerber, die von Job zu Job wechselten, mit Argwohn.
Am untersten Ende der Firmenhierarchie standen Freelancer und Berater, diese Loser, die keinen richtigen Job abgekriegt hatten und deshalb gezwungen waren, unentwegt ihre Haut zu Markte zu tragen.
Die Zeiten sind für immer vorbei. Heute bieten Unternehmen keine Jobgarantien mehr, stattdessen verlagern sie die Arbeitsplätze dorthin, wo die Arbeit billiger ist.
Heutzutage sind alle Freelancer. Selbst wer einen Job mit Sonderzulagen und Bonuszahlungen, bezahltem Urlaub und einem tollen Titel hat, bleibt letztlich doch ein Freelancer. Wer sich nicht unentwegt selbst verkauft, wird schneller arbeitslos sein, als er schauen kann.
Das bedeutet vor allem, sich immer alle Möglichkeiten offenzuhalten und ständig neue Jobchancen aufzutun. Als Freischaffender müssen Sie immer darauf aus sein, einen neuen Job an Land zu ziehen, und zwar hoffentlich einen, der mehr Spaß macht und besser bezahlt ist als der, den Sie bereits haben.
Sie sind der Boss
Zur überholten Vorstellung eines sicheren Jobs gehört auch die Firmenhierarchie: Sie arbeiten für einen Chef, der für einen Vorgesetzten arbeitet, der für einen noch wichtigeren Chef arbeitet, der für den Hauptgeschäftsführer arbeitet, der für den Vorstand arbeitet, der für die Investoren arbeitet.
In großen Konzernen mögen diese Strukturen weiterhin existieren, aber wenn Sie wie ein Freischaffender arbeiten, hat es keinen Sinn mehr zu denken, man würde von jemandem »geführt«. Ein Chef ist heutzutage mehr so etwas wie ein Kunde oder Auftraggeber, was zur Folge hat, dass Sie diese Beziehung steuern müssen.
Dementsprechend sind auch die überkommenen Vorstellungen davon, was ein Chef zu tun hat, allmählich überholt. Ihre Mitarbeiter werden – zumindest, wenn sie schlau genug sind und begriffen haben, dass sie quasi freie Mitarbeiter sind – nicht allein wegen Ihres Jobtitels tun, was Sie ihnen sagen.
Aber das ist nur der Anfang. Als Freelancer müssen Sie in der Lage sein, sich nicht nur nach oben und unten richtig zu verhalten, sondern auch auf gleicher Ebene. Sie müssen Ihre Kollegen dazu bringen, Sie bei Ihren Vorhaben zu unterstützen, in der Regel dadurch, dass Sie ihnen gleichfalls helfen.
Und schließlich das Wichtigste: Sie müssen lernen, sich selbst zu managen und Ihre Gedanken, Gewohnheiten und Handlungen so zu kontrollieren, dass sie Ihren Zielen dienen.
Sie müssen sich selbst verkaufen
Da Sie nun freischaffend und Ihr eigener Chef sind, sind Sie auch Verkäufer, ob Sie wollen oder nicht.
Wenn Sie sich selbst, Ihre Leistung oder Ideen nicht vermarkten können (oder wollen), können Sie eigentlich gleich aufgeben. Wenn Sie nicht schon arbeitslos sind, werden Sie es bald sein. Und es wahrscheinlich bleiben.
Dessen ungeachtet sträubt sich noch eine erstaunlich große Zahl an Leuten dagegen, das Verkaufen zu lernen, wahrscheinlich, weil dem Verkaufsvorgang üblicherweise Geringschätzung, Ablehnung und Misstrauen entgegengebracht werden.
Verkäufer werden in beinahe jedem Kinofilm, Theaterstück oder Fernsehfilm als aalglatte Schwätzer oder armselige, traurige Typen dargestellt. Dieses Vorurteil reicht bis in den akademischen Bereich hinein, wo nur eine Handvoll von Hochschulen sich in den wirtschaftswissenschaftlichen Fachbereichen dem Vertrieb widmet.
Aber Verkaufsgespräche waren und bleiben das Herzstück des Business. Firmen, die ihre Waren nicht verkaufen können, gehen pleite. Selbst Non-Profit-Unternehmen und staatliche Stellen sind darauf angewiesen, dass irgendwer imstande ist, anderen zu vermitteln (zu »verkaufen«), dass die Arbeit oder die Leistungen, die sie zu bieten haben, nützlich und sinnvoll sind.
Wenn Sie berufliche Sicherheit wollen, müssen Sie lernen, sich zu verkaufen.
Mit Klarheit zur Macht
Da Sie damit zu tun haben werden, andere Menschen zu lenken (übergeordnete, untergeordnete und gleichrangige) und Ihren eigenen Wert zu vermitteln, wird Ihre wichtigste Verkäufertugend darin bestehen klarzumachen, was Sie wollen.
In der Vergangenheit hat sich in der Geschäftswelt eine gewisse Vagheit ausgezahlt. Während man von Ingenieuren und Wissenschaftlern erwartete, sich präzise auszudrücken, fand man es in der Wirtschaft oft hilfreich, sein Anliegen zu verschleiern. »Einen Pudding kann man nicht festnageln«, hieß es.
Heutzutage leben wir jedoch in einer Welt des überbordenden Informationsaustauschs. McKinsey zufolge verschickt und empfängt ein durchschnittlicher Angestellter mehr als 100 E-Mails am Tag, eine Tätigkeit, die fast ein Drittel der täglichen Arbeitszeit in Anspruch nimmt. Damit nicht genug: Der unerbittliche Moloch der Globalisierung und der Computerisierung hat das Managen des Büroalltags noch komplizierter gemacht. Infolgedessen haben sich etwaige Vorteile einer schwammigen Ausdrucksweise mittlerweile erübrigt.
In einem Umfeld mit hohem Informationsaufkommen besteht die wahre Herausforderung darin, komplexe Sachverhalte einfach darzustellen, ohne dabei zu vereinfachend zu werden. Wer das beherrscht, besitzt große Macht über diejenigen, die sonst in der endlosen Flut an Informationen untergehen würden.
Der Mensch ist Trumpf
Jahrzehntelang haben Firmen die absurde Auffassung verfochten, dass Technik per se Probleme lösen könne. Sie kann jedoch lediglich die Geschwindigkeit erhöhen, mit der Menschen bestimmte Aufgaben erledigen; diese erhöhte Geschwindigkeit kann Probleme lösen, aber ebenso gut neue schaffen.
Als beispielsweise E-Mails in den Firmen Einzug hielten, sollten sie die Produktivität steigern. Wo es früher eine Stunde gedauert hatte, ein Memo zu tippen und zu verteilen, konnte man das jetzt in ein paar Minuten erledigen.
Während manche Leute die bequeme E-Mail nutzten, um den Zeitaufwand für das Schreiben von Memos zu verringern, nutzen andere sie leider, um die Zahl der verschickten Memos zu erhöhen und so zur Informationsflut beizutragen.
Technisch mögen wir Fortschritte gemacht haben, aber die menschlichen Verhaltensmuster, nämlich Bündnisse zu schließen, sich Mentoren zu suchen, Ideen zu verkaufen und so weiter, sind in modernen Firmen dieselben wie zu allen anderen Zeiten auch.
So wichtig es auch sein mag, mit der heutigen Technik umgehen zu können, entsteht Wertschöpfung doch durch die Fähigkeit, andere zu durchschauen und zu erkennen, was sie motiviert und wie man ihre individuellen Bedürfnisse befriedigt.
Deshalb konzentriere ich mich in diesem Buch mehr auf Menschen und menschliches Verhalten als auf die Technik. Wenn ich mich beispielsweise mit Social Media und E-Mails befasse, liegt mein Schwerpunkt dabei darauf, wie man mit diesen technischen Mitteln andere Menschen beeinflusst.
Mut ist entscheidend
Beim Lesen dieses Buches werden Sie sich manchmal kaum vorstellen können, dass Sie die Ratschläge befolgen oder die vorgeschlagenen Sätze übernehmen werden. Doch gerade wenn Ihnen das komisch vorkommt, ist es ein Zeichen dafür, dass Sie diese Tipps befolgen sollten.
Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie unterbrechen Ihren herumschreienden Chef mit der Bitte, sich Ihnen gegenüber professionell zu verhalten, und verlassen den Raum, wenn er dem nicht nachkommt. Wenn Sie diese Vorstellung beängstigend finden, ist dies ein Zeichen dafür, dass Sie zum Opferverhalten tendieren.
Und weil das so ist, besteht die einzige Chance, nicht wirklich zum Opfer zu werden, darin, etwas zu tun, bei dem Sie...
