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Erfolge und Misserfolge beim Change Management

AutorBernd Runde, Ilka Seeberg, Siegfried Greif
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2004
Seitenanzahl385 Seiten
ISBN9783840918872
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis39,99 EUR

Die Zukunft von Wirtschaftsunternehmen und anderen Organisationen hängt entscheidend davon ab, wie erfolgreich sie organisationale Veränderungen umsetzen. Change Management ist eine der wichtigsten unternehmerischen Kernkompetenzen. Das Buch führt zunächst in zentralen Probleme, Theorien und den aktuellen Stand der Forschung ein. Auf dieser Grundlage und gestützt durch die Ergebnisse einer internationalen empirischen Praktiker-Befragung über Erfolge und Misserfolge von Veränderungen wird eine umfassende integrative Multi-Source Change Management-Theorie entwickelt. 

Insgesamt 361 Praktikerinnen und Praktiker aus acht Nationen wurden zu Best- und Bad Practice-Modellen von Veränderungsprozessen mit speziellen Strukturlegetechniken in Intensivinterviews und mit standardisierten Fragebögen befragt. Durch die Methodenkombination können frühzeitig allgemeine Erfolgsfaktoren überprüft werden. Gleichzeitig können aber auch einzelfallspezifische Erfolgschancen, Probleme und Misserfolgsrisiken exploriert und identifiziert werden, um maßgeschneiderte Verbesserungen oder Problemlösungen im Veränderungsprozess zu erarbeiten und umzusetzen. Die neuartige Methode wird Change Explorer genannt und kann sowohl in der praktischen Anwendung, als auch in der Forschung verwendet werden.   

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis
  2. Vorwort
  3. Was ist Erfolg beim Veränderungsmanagement? Grundbegriffe und Kriterien
  4. Historische Entwicklung der Praxis und Theorien
  5. Rahmentheorien und allgemeine theoretische Grundannahmen zu Veränderungen in Organisationen
  6. Die Change-Explorer-Theorie und Praxis
  7. Ergebnisse der internationalen Untersuchung
  8. Das Change-Explorer-Instrument
  9. Literatur und Autorenverzeichnis
  10. Verzeichnis der Definitionen und Annahmen
  11. Stichwortverzeichnis
Leseprobe

4 Die Change-Explorer-Theorie und Praxis (S. 137-138)

Nach dem Lesen dieses Kapitels wissen Sie, wodurch und wie Veränderungsprozesse ausgelöst werden, wie Veränderungen ablaufen und warum es keine allgemeingültigen Phasen gibt, welche Bedeutung unterschiedliche Organisationstypen und ihre Kommunikationsnetzwerke haben, von welchen Merkmalen und Verhaltensweisen der Führung, der Projektleitung, des Projektteams, der Mitarbeiter/innen und der Organisationsberater der Erfolg oder Misserfolg der Veränderungen abhängt, wie einflussreiche Schlüsselpersonen und -gruppen die Veränderungsprozesse beeinflussen und der Erfolg und der Zielerreichungsgrad mit ihnen gemeinsam optimiert werden kann, was wir unter einem integrativen Theoriengerüst verstehen, wie es erweitert, wie Annahmen empirisch überprüft und wie der praktische Nutzen evaluiert werden kann.

Im folgenden Kapitel 4 entwickeln wir unsere integrative Theorie zum Veränderungsmanagement und die daraus resultierenden praktischen Beratungsmethoden. Wir nennen sie Change-Explorer-Theorie, weil das kontinuierliche Explorieren oder Erforschen der dynamischen Veränderungsprozesse und Situationen nach unserer Theorie eine entscheidende Bedeutung für das erfolgreiche Managen organisationaler Veränderungen hat. Da wir die Bewertungen und Erfahrungen multipler Personen gruppen) in den Mittelpunkt stellen, ordnen wir sie (siehe bereits oben im Vorwort und in Kapitel 1 in diesem Buch, Abschnitt 1.4.2) als eine personenbezogene „Multi-Source Change Management Theorie" ein. In der Darstellung werden wir schrittweise Annahmengruppen zu konkreteren praktischen Fragekomplexen erarbeiten. Wir beginnen mit der Fragestellung, wie Veränderungen ausgelöst werden (Abschnitt 4.1) und behandeln danach die Frage der Unterscheidbarkeit von Phasen der Ver- änderung (Abschnitt 4.2). Anschließend folgt ein umfangreicher Abschnitt zur Bedeutung der Organisationskultur, der Kommunikationsnetzwerke und Bewertungskommunikationen bei verschiedenen Organisationstypen (Abschnitt 4.3). Hierauf folgen Ausführungen über die Rollen, Funktionen und Einflüsse der beteiligten Schlüsselpersonen oder -gruppen. Im Einzelnen behandeln wir Fragen der Führung von Veränderungen, der Projektleitung, der Projektteams, der Mitarbeiter/innen sowie Organisationsberater/innen (Abschnitt 4.4 bis 4.10). Gefragt wird dabei, welchen Einfluss Merkmale und Verhaltensweisen dieser Personen( gruppen) auf den Erfolg oder Misserfolg haben können. In den einzelnen Annahmengruppen zu diesen personenbezogenen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren werden jeweils Erkenntnisse aus der Fachliteratur und Ergebnisse aus vorausgehenden Praktikerberfragungen (Greif et al., 1998, Günther & Sandow, 1998; wir bezeichnen sie als Pilotstudien) miteinander integriert. Danach werden unsere allgemeinen praktischen Konzepte und Methoden zur Analyse, Reflexion und Verbesserung des Veränderungsmanagements behandelt und unsere Annahmen zur praktischen Nützlichkeit der Change-Explorer-Theorie und Beratungsmethoden wiedergegeben (Abschnitt 2.2.11).

4.1 Auslösung organisationaler Veränderungen

Organisationale Veränderungen werden durch Veränderungen angestoßen. In der Fachliteratur werden als Auslöser für spontane oder bewusst geplante organisationale Veränderungen oft Innovationen, Marktveränderungen, neue Technologien oder strukturelle Veränderungen in der Organisation genannt. Tabelle 4.1.1 zeigt eine Übersicht aus dem Standardwerk von Robbins (2003, S. 629) über organisationales Verhalten. Die Auslöser für Veränderungen und ihre konkreten Folgen sind sehr zeitabhängig. In der früheren Auflage seines Buchs von 2001 hatte Robbins eine ganze Reihe anderer Auslöser aufgeführt, wie TQMProgramme, Reengineering-Programme, Zusammenbruch des asiatischen Immobilienmarkts, Abwertung des russischen Rubels, Veränderung der Ölpreise, Zunahme des E-Business, Einstellung gegenüber Rauchern, Wertewandel, Zusammenbruch der Sowjetunion und Ende der Apartheid in Südafrika. Einzelne der in Tabelle 4.1.1 wiedergegebenen Beispiele gehören bereits jetzt (wie die Euro-Abwertung) oder bald zur Geschichte und müssen aktualisiert werden. Einige sind stärker, andere weniger USA-typisch. Die Liste müsste ständig erneuert werden. Die Beispiele zeigen, dass die konkreten Auslöser historisch spezifisch und keineswegs immer vorhersehbar sind. In der Regel werden die Auslöser von Veränderungen als allgemeine, und nicht als personenbezogene Bedingungen beschrieben, so als würden konkrete Personen dabei keine oder nur eine geringe Bedeutung haben.

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
Vorwort12
Kapitelübersicht und Empfehlungen für Leser/innen mit unterschiedlichen Interessen13
Dank17
Was ist Erfolg beim Veränderungsmanagement? Grundbegriffe und Kriterien20
1.1 Veränderungstempo, Erfolg und Misserfolg20
1.2 Best-Practice-Modelle22
1.3 Unterdrückung von Problemen und Lernen aus Fehlern24
1.3.1 Psychologie der Gerüchte25
1.3.2 Probleme erkennen und managen25
1.4 Grundlegende Begriffe und Konzepte28
1.4.1 Veränderungsprojekte, -programme und -prozesse28
1.4.2 Soziale Definition von Erfolg und Misserfolg31
1.4.3 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren39
1.4.4 Veränderungsmanagement50
Historische Entwicklung der Praxis und Theorien56
2.1 Anfänge und klassisches Phasenmodell56
2.1.1 Anfänge der Organisationsentwicklung57
2.1.2 Lewins Drei-Phasen-Modell57
2.2 Organisationsentwicklung und geplanter Wandel durch Change Agents60
2.2.1 Systemtheorie und humanistisches Credo60
2.2.2 Survey-Feedback-Verfahren61
2.2.3 Krise und Wiedergeburt der Organisationsentwicklung61
2.2.4 Kreative Organisationsmodelle und Konzepte63
2.2.5 Kritik der OE-Konzepte und Organisationsmodelle64
2.3 Durch Selbstreflexion zur Lernenden Organisationen – die Theorie von Argyris66
2.3.1 Lernende Organisation66
2.3.2 Selbstreflexion und Lernen66
2.3.3 Wie Menschen durch Reflexion der eigenen handlungsleitenden Annahmen lernen sich zu verändern69
2.3.4 Anmerkungen und Weiterführung71
Rahmentheorien und allgemeine theoretische Grundannahmen zu Veränderungen in Organisationen74
3.1 Theorieverständnis – Entwicklung eines integrativen, für Erweiterungen und Veränderungen offenen Theoriengerüsts75
3.2 Komplexität und Ungewissheit78
3.2.1 Komplexitätstheorie79
3.2.2 Unsicherheit und soziale Vergleichsprozesse84
3.2.3 Ungewissheit bei organisationalen Veränderungen87
3.3 Konstruktivistische Theorien88
3.3.1 Radikale und gemäßigte Konstruktivisten89
3.3.2 Kellys Psychologie der persönlichen Konstrukte90
3.3.3 Weicks konstruktivistische Organisationstheorie93
3.4 Selbstorganisationstheorien96
3.4.1 Selbstorganisationsbegriffe96
3.4.2 Luhmanns neuere Systemtheorie und Weiterführungen98
3.4.3 Exkurs über System- und Organisationsbegriffe104
3.4.4 Wechsel zwischen Chaos und Ordnung nach der synergetischen Selbstorganisationstheorie110
3.5 Mehrebenensystemtheorie119
3.5.1 Mehrstufigkeit119
3.5.2 Unterschiedliche Strukturen123
3.5.3 Mehrstufige sich selbst organisierende Prozesse125
3.5.4 Historizität126
3.6 Allgemeine theoretische und methodische Grundannahmen126
3.6.1 Theoretische Grundannahmen127
3.6.2 Methodische Grundannahme134
Die Change-Explorer-Theorie und Praxis138
4.1 Auslösung organisationaler Veränderungen139
Auslöser Beispiele für die Folgen140
4.2 Phasen von Veränderungen141
4.3 Organisationstypen, Beziehungsnetzwerke und Bewertungskommunikationen147
4.3.1 Organisationstypen und Beziehungsnetzwerke nach Goffee und Jones148
4.3.2 Beziehungsnetzwerke und Bewertungskommunikationen155
4.4 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren165
4.4.1 Türöffner für Veränderungen167
4.4.2 Möglichkeitsräume für Veränderungen168
4.4.3 Theoretisches Erfahrungswissen von Praktiker/ innen169
4.5 Führen von Veränderungen170
4.5.1 Führung, Geführte und Situation171
4.5.2 Machtdynamik in Veränderungsprozessen172
4.5.3 Erfahrungswissen von Praktiker/innen173
4.6 Projektleiter und Veränderungsmanagement176
4.6.1 Führung und Veränderungsmanagement176
4.6.2 Veränderungsmanagement als Projektmanagement177
4.6.3 Praktische und wissenschaftliche Fachliteratur178
4.6.4 Komplexitätsmanagement mit dem Problemlösekreis179
4.6.5 Erfahrungswissen von Praktiker/innen182
4.7 Das Projektteam als Erfolgsfaktor183
4.7.1 Teamleistungen und Teamfähigkeiten183
4.7.2 Veränderungsmanagement als Konfliktmanagement in Projektteams188
4.7.3 Komplexitäts- und Emotionsmanagement in Teams189
4.7.4 Praktikerbefragung193
4.8 Widerstand und Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter/ innen194
4.8.1 Partizipation, Einbeziehung oder Empowerment194
4.8.2 Überwinden von Änderungswiderständen der Mitarbeiter/ innen195
4.8.3 Öffentlichkeitsarbeit und Projektmarketing202
4.8.4 Offenes Feedback für die Führung204
4.8.5 Erfahrungswissen von Praktiker/innen204
4.9 Einflüsse der Organisationsberater/innen auf Erfolge und Misserfolge205
4.9.1 Zur Rolle des Change Agents oder Organisationsberaters206
4.9.2 Exkurs über die OE-Berater als Müsli-Fraktion - Zum Schmunzeln, aber vielleicht doch auch etwas ernst207
4.9.3 Systemisch-konstruktivistische Grundlagen der Organisationsberatung209
4.9.4 Beratung als Hilfe zur Selbsthilfe beim Lösen von Problemen213
4.9.5 Kernfunktion und Aufgaben der Beratung bei organisationalen Veränderungen215
4.9.6 Macht und Einfluss der Organisationsberater221
4.9.7 Kritik an externen Unternehmensberatern222
4.9.8 Ursachenzuschreibungen bei Erfolgen und Misserfolgen225
4.9.9 Erfahrungswissen der Praktiker/innen227
4.10 Zusammenfassung der Annahmen zu den personenbezogenen Erfolgs- und Misser- folgsfaktoren227
4.10.1 Führung von Veränderungen227
4.10.2 Projektleitung und das Projektmanagement228
4.10.3 Projektteam229
4.10.4 Mitarbeiter/innen230
4.10.5 Organisationsberater232
4.10.6 Quintessenz und Annahmen233
4.11 Erfolg durch Selbstreflexion und Lernen beim Verändern der Veränderungen236
4.11.1 Change Management als Managen vorhersehbarer und unvorhersehbarer Probleme236
4.11.2 Theoretische Anknüpfung238
4.11.3 Der Change Explorer als praktisches Instrument zur Förderung von Selbstreflexions- und Lernprozessen239
4.12 Erklärungsgehalt, Nutzen und Perspektiven der Change- Explorer- Theorie256
4.12.1 Integratives Theoriengerüst und offene Fragen256
4.12.2 Empirische Überprüfung der Validität und Anwendbarkeit der Annahmen262
4.12.3 Praktischer Nutzen268
Ergebnisse der internationalen Untersuchung272
5.1 Ausgangsfragen und Ziele der Untersuchung272
5.2 Stichprobe und Durchführung274
5.2.1 Funktionen und Rollen bei den Veränderungen277
5.2.2 Klassen von Veränderungen277
5.2.3 Durchführung der Befragungen278
5.3 Ergebnisse zum Zielerreichungsgrad und zu den persönlichen Erfolgseinschätzungen279
5.4 Vorhersage des Erfolgs mit den Fragebögen282
5.4.1 Subskalen der Fragebögen282
5.4.2 Vorhersage der Zielerreichung mit den Subskalen der Fragebögen287
5.5 Bewertungsmerkmale und Erfolgsfaktoren in den Interviews305
5.5.1 Interviewauswertung mit Kategoriensystemen305
5.5.2 Bewertungsmerkmale in den Interviews306
5.5.3 Eigene Verantwortung für Erfolge und Misserfolge307
5.5.4 Rolle der Geschäftsführung308
5.6 Internationale Vergleiche309
5.6.1 Mittelwerte der Fragebogenskalen311
5.6.2 Häufigkeiten der Antworten in den Interviews315
5.7 Folgerungen und zukünftige Untersuchungen320
5.7.1 Personenbezogene Merkmale und Faktoren320
5.7.2 Zur Bedeutung nicht-personaler Voraussetzungen321
5.7.3 Bedeutung der Führung und des Managements der Veränderungen321
5.7.4 Zukünftige interkulturelle Vergleiche323
5.7.5 Offene Evaluation des praktischen Nutzens324
Das Change-Explorer-Instrument326
6.1 Evaluation von Veränderungen326
6.1.1 Theoretische und praktische Ausgangssituation326
6.1.2 Begriffe und Methodisches329
6.2 Change Explorer332
6.2.1 Aufbau des Instruments334
6.2.2 Anforderungen an Interviewerinnen und Interviewer339
6.2.3 Durchführung der Analysen341
6.2.4 Probleme und Möglichkeiten344
6.3 Next Expertizer348
6.3.1 Anwendungsbeispiele352
6.4 Vergleichende Zusammenfassung359
Literatur362
Autorenverzeichnis372
A372
B372
C372
D373
E373
F373
G373
H374
I374
J374
K374
L375
M375
N375
O375
P375
Q376
R376
S376
T377
U377
V377
W377
Y377
Z377
Verzeichnis der Definitionen und Annahmen378
Stichwortverzeichnis380
A380
B380
C380
D381
E381
F381
G381
H381
I381
K382
L382
M382
N383
O383
P383
Q383
R383
S383
T384
U384
V384
W385
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