Ein Employee Assistance Programme, abgekürzt EAP, verfügt über eine breite Palette von Inhalten, Anwendungsbereichen und Chancen für Mitarbeiter und Unternehmer. Umso wichtiger, aber auch schwieriger, ist daher eine Definition zu finden, die allen Aspekten gerecht wird. Die National Business Group on Health bezeichnete ein EAP 2008 als ein Instrument, das es ermöglicht, durch die Bereitstellung von strategischen Analysen, Empfehlungen und Konsultationen innerhalb des Unternehmens dessen Produktivität, Firmenkultur und Geschäftserfolg zu mehren. Diese Verbesserungen werden durch umfassend geschulte Experten erreicht, die es verstehen, menschliche Verhaltensweisen derart zu optimieren, dass sie den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestmöglich unterstützen. Dies geschieht in Einklang mit dem Management, den Mitarbeitern, ihren Familien und der Situation am Arbeitsplatz (Rothermel et al. 2008). Die Gesellschaft für Human Resource Management beschreibt ein EAP als ein arbeitsplatzbasiertes Gesundheitsprogramm, welches Mitarbeitern bei der Identifizierung und Bewältigung von Problemen aus verschiedensten privaten oder beruflichen Bereichen behilflich ist, welche die Arbeitsleistung beeinflussen. Der Service wird vom Arbeitgeber bezahlt und beinhaltet neben direkter Betreuung auch Überweisungsmöglichkeiten zu anderen professionellen Beratern, bspw. aus den Bereichen Medizin, Jura und Schuldnerberatung, ebenso wie Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Betreuungsmöglichkeiten für Kinder oder pflegebedürftige Eltern. Üblicherweise werden solche Serviceleistungen auch den Familienangehörigen zugänglich gemacht (Daniel 2009).
Die Geschichte des EAP ist eng mit Alkoholkonsumverhalten innerhalb der amerikanischen Gesellschaft verknüpft. Bereits im 18. Jahrhundert war der Genuss von Alkohol am Arbeitsplatz im kolonialisierten Amerika selbstverständlich. Ein zunehmendes Problem entwickelte sich hier jedoch mit dem dramatisch zunehmenden Pro-Kopf-Verbrauch von stark alkoholhaltigen Getränken zwischen 1710 und 1830 um ca. 150% (Rorabaugh 1979). Die Ursachen hierfür sind vielfältig, jedoch wurde die bis dato dominierende und recht aufwendige Rumindustrie zunehmend durch Konkurrenz von günstiger produzierenden Whiskey-Destillerien verdrängt, die aufgrund von vermehrter Einwanderung erfahrener Whiskeybrenner aus Schottland und Irland einen mächtigen Entwicklungsschub erfahren hatte. Im Gegensatz zum Weinanbau fanden sich an der Ostküste Amerikas beste Bedingungen für die Produktion der aus Getreide gewonnenen Spirituose. Auch war Hochprozentiges wesentlich ökonomischer an den Kunden zu bringen als bspw. Bier, da sich der Transport von Whiskey auch bereits in kleineren Mengen lohnte, keiner Kühlvorrichtungen bedurfte und der Transport von großen Bierfässern in einem weitverzweigten Land mit schlechter Infrastruktur sehr aufwendig war (Bacon 1967). Durch den starken gesellschaftlichen Einfluss der Abstinenzbewegungen und dem vermehrtem Druck industrialisierter Wirtschaftsbetriebe auf die Arbeitnehmer, die nicht mehr bereit waren, die hohe Anzahl von Arbeitsunfällen unter Alkoholeinfluss zu tolerieren, gelang es, das Problem „Alkohol am Arbeitsplatz“ von einer gesamtgesellschaftlichen Problematik auf eine vergleichsweise kleine Gruppe von Arbeitnehmern zu reduzieren (Levine 1978).
Bereits im 19. Jahrhundert gab es einzelne Organisationen, die ihren Mitarbeitern gezielt Hilfe bei Alkohol- oder anderen den Arbeitsplatz beeinträchtigenden Problemen anbieten konnten. Verbreitet war dies im Besonderen bei Einrichtungen der Feuerwehr und der Polizei, die mit betroffenen Mitarbeitern entsprechende Alkohol-Abstinenzvereinbarungen abschlossen und die Mitarbeiter im gegebenen Falle ambulanten oder stationären Entzugseinrichtungen zuwiesen (Baumhol 1991). Mit der zunehmenden Industrialisierung der USA und dem daraus resultierenden geringeren Bedarf an Arbeitern reagierten Unternehmen zu Beginn des 20. Jahrhunderts auf das Alkoholproblem ihrer Mitarbeiter entweder mit Kündigung oder dem vorzeitigem Entlassen in den Ruhestand. Diese Haltung änderte sich erst während des Zweiten Weltkrieges, als es zu einem Mangel an männlichen Arbeitskräften kam und zwangsläufig vermehrt Männer mit Alkoholproblemen eingestellt wurden, die sonst nur geringe Chancen auf dem regulären Arbeitsmarkt gehabt hätten. Unter diesen Voraussetzungen gelangte man zu der Annahme, dass es ökonomischer sei, sich um die Rehabilitation alkoholkranker Mitarbeiter zu kümmern, als diese zu kündigen und kurze Zeit später mit dem angeheuerten Ersatz ein ähnliches Problem zu haben (Trice et al. 1981).
Dieser Ansatz führte zur Entwicklung von sogenannten OAPs (Occupational Alcoholism Programs), die bis in die 1960er Jahre zunehmend populärer wurden und von einigen Großunternehmen wie Eastman-Kodak weiterentwickelt wurden (Steel 1989). Auch Regierungsorganisationen erkannten den Erfolg dieser Maßnahmen und verpflichteten alle staatlichen Behörden und Militäreinrichtungen zur Implementierung von OAPs, die um 1972 noch um die Drogenindikation erweitert wurde. Zur Koordinierung dieser Vorhaben und zur weiteren Forschung auf diesem Gebiet wurde das National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism gegründet (Trice et al. 1981).
Bereits in den 50er Jahren wurden diese Anti-Alkohol-Programme von Firmen wie Standard Oil oder Edison vielfach um die Indikation psychischer Erkrankungen erweitert, was den Beginn der Weiterentwicklung vom OAP zum EAP darstellt (Roman 1981). In diese Zeit fällt auch die Veränderung des Settings, sprich die Verlagerung dieser Programme von internen hin zu externen örtlichen oder landesweit agierenden Dienstleistern. Die Popularität der EAP erhielt in den 80er Jahren einen weiteren Schub mit der zunehmenden Postulation eines drogenfreien Arbeitsplatzes durch die Regierung, welche 1988 in der sogenannten Drug-free workplace legislation mündete (Federal Registers 2011). Dieses Gesetz forderte von Unternehmen große Anstrengungen, um ihre Mitarbeiter bestmöglich vor Drogen zu schützen. Im Falle eines Nichterreichens der entsprechenden Kriterien waren diese Firmen bspw. von der Vergabe von öffentlichen Aufträgen und Fördermitteln ausgeschlossen. Die Umsetzung dieser Anforderung hatte somit hohe Priorität und wurde mit der Hilfe von EAP-Dienstleistern bewerkstelligt, welche den Unternehmen maßgeschneiderte Lösungen anboten (Younger 1992). Die zunehmende Vergrößerung des Marktes und die steigende Anzahl von EAP-Anbietern führten zwangsläufig zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder. In den späten 80ern wurden EAPs vermehrt auch Familienangehörigen zugänglich gemacht. Als kurze Zeit später EAPs immer häufiger ein Bestandteil der von den Unternehmen geförderten Sozialleistungen wurden, führte dies vielfach zu einer Erweiterung der Leistungen in Bereichen der Krisenintervention oder Work-Life-Programminhalte wie Alten- und Kinderbetreuung, juristische und finanzielle Dienstleistungen (Attridge et al. 2009). Auf diese Weise verloren die bis dato eher auf Drogenprobleme ausgerichteten Programme weitgehend ihre Stigmatisierung, und ihre gesellschaftliche Akzeptanz verbesserte sich schlagartig (Buon et al. 2007). Einen weiteren Aufstieg erhielten EAPs durch den Nachweis einer hohen wirtschaftlichen Rentabilität im Rahmen der wegweisenden McDonnel Douglas EAP Study. In der Mitte der 80iger Jahre wollte der Flugzeugbauer McDonnel Douglas sein bestehendes EAP unter der Voraussetzung ausbauen, dass die durchführende Organisation einen überzeugenden Beweis für einen entsprechenden Return-on-Invest erbringen würde. Das bislang auf Alkoholprobleme am Arbeitsplatz fokussierte EAP sollte um Themenbereiche wie psychische Gesundheit, Familie und arbeitsplatzbezogene Probleme erweitert werden. Die Studie basierte auf zwei Gruppen, die über vier Jahre beobachtet wurden und bei ähnlichem Diagnose- bzw. Problemspektrum entweder jeweils Kontakt zum EAP hatten oder nicht. Die Studienergebnisse erbrachten letztendlich einen ROI von 4:1, sowie eine reduzierte Anzahl von Fehltagen, Kündigungen und medizinischen Kosten (Stern 1990, Csiernik 2005). Auch wenn die Studie aufgrund methodischer Schwächen kritisch betrachtet werden muss (vgl. Attridge 2010), so stellte sie doch einen bedeutenden Schritt für die Evaluation von EAP-Daten dar.
Es wird geschätzt, dass heute mehr als 100 Millionen US-Amerikaner über ein EAP versorgt sind (Masi et al. 2002). Während in den späten 80ern gerade einmal 31% der Arbeitnehmer Zugang zu EAPs hatten, sind es 2008 bereits 75%. Wie nicht anders zu vermuten, leisten sich besonders größere Firmen einen entsprechenden Service. So sind in den USA nahezu 90% der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern an ein EAP angebunden. Bei Kleinunternehmen bis 100 Mitarbeiter sind es aber immerhin noch 52% (Society for Human Resources Management, 2008).
In Kanada hat der Durchdringungsgrad der Arbeitswelt durch die EAPs einen ähnlichen Grad wie in den USA erreicht. Solide Daten liegen bspw. aus der Provinz Ontario vor. Hier hat sich die Anzahl der Unternehmen mit EAP-Anschluss zwischen 1989 und 2003 von 28% auf 67% mehr als verdoppelt. Ähnlich wie in den USA ist eine...
