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E-Book

Die richtige Corporate Governance

Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern

AutorFredmund Malik
VerlagCampus Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl335 Seiten
ISBN9783593414812
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis36,99 EUR
Fredmund Malik zeigt, dass die Leistungskraft eines Unternehmens nur sichergestellt werden kann, wenn sich der Aufsichtsrat eines Unternehmens auch mit operativen Fragen wie der Personalauswahl beschäftigt, um nur ein Beispiel von vielen zu nennen. Im Zentrum aller wirtschaftlichen Überlegungen darf weder der Shareholder Value noch der Stakeholder Value, sondern die Steigerung der Leistungskraft des Unternehmens stehen. So bietet Malik zahlreiche konkrete Verbesserungsvorschläge für eine Neuausrichtung von Unternehmen und Wirtschaft. » Viele Praktiker hängen an seinen Lippen und schätzen seine klare Sprache.« Wirtschaft und Weiterbildung

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Leseprobe
Vorwort
Dieses Buch habe ich für Praktiker geschrieben, besonders für jene mit Verantwortung für die Gesamtführung von Unternehmen, die diese durch richtige und gute Führungsarbeit gewissenhaft wahrnehmen wollen, egal in welcher Funktion: als Verwaltungs- und Aufsichtsräte oder exekutive Topmanager und deren Aktionäre. Es richtet sich vor allem an jene Praktiker, die mit der Erfüllung der gesetzlichen Sorgfaltspflicht allein nicht zufrieden sein wollen, sondern deren Maßstab der unternehmerische Erfolg als solcher ist.
Die heutige Corporate Governance genügt dafür bei weitem nicht. Ich behaupte nicht weniger, als dass praktisch alle Wirtschaftsflops ab Mitte der neunziger Jahre in der einen oder anderen Weise durch die seither entstandene Art der Corporate Governance verursacht wurden. Durch die heutige Corporate Governance-Theorie wurde falsche Unternehmensführung als Best Practice legitimiert, und verbreitet wird sie durch fahrlässiges Consulting, Executive Searching, Governance-Rating, durch Wall-Street-Marketing, MBA-Programme und viele Wirtschaftsmedien. Fahrlässig deshalb, weil man im Gegensatz zur verbreiteten Meinung sehr genau sagen kann, was richtige Unternehmensführung ist. Was ich darunter verstehe, steht in diesem und meinen anderen Büchern.
Erfolgreiche Unternehmen sind deswegen erfolgreich, weil sie in wesentlichen Punkten - ohne Regeln zu verletzen genau umgekehrt geführt werden, als die heutige Corporate Governance es empfiehlt. Für richtiges und nachhaltiges Wirtschaften sind daher radikale Reformen nötig: Heutige Corporate Governance muss um 180 Grad gedreht werden, gerade wenn das Interesse der echten Aktionäre im Gegensatz zum Investorentyp des Aktionärs geschützt und ein hoher Return erzielt werden soll.
Solche Aussagen würde ich nicht wagen ohne jahrelange persönliche Erfahrungen als Mitglied und Vorsitzender von Topmanagement- und Governance-Organen, wo ich sehen konnte, was richtig und was falsch gemacht wird, was möglich ist und was nicht. Denn von außen lassen sich Professionalität und Effektivität solcher Gremien nicht beurteilen, und schon gar nicht kann man sich eine zutreffende Meinung aufgrund von veröffentlichten Zahlen bilden. Externe Ratings sind anmaßend. Aber auch vermeintlich wissenschaftliche Umfragen, selbst wenn sie sich auf Interviews mit erfahrenen Personen stützen, lassen kein sachgerechtes Urteil zu.
Ich behaupte, dass sich ohne persönliche Erfahrung keine Kenntnis über das Funktionieren von Topmanagement-Organen und Corporate Governance erwerben lässt und dass daher weder eine Beurteilung derselben noch praktikable Verbesserungsvorschläge möglich sind. Die dafür nötigen Informationen erhält man - von den erforderlichen Theoriekenntnissen ganz abgesehen nur über mehrjährige, selbst verantwortete praktische Mitarbeit in solchen Gremien, übrigens vorzugsweise nicht nur in Schönwetterperioden, sondern auch in Krisensituationen. In solchen befand ich mich selbst mehrfach, und darunter gab es auch Fälle, wo letztlich die Probleme nicht mehr gelöst werden konnten, weil frühere Fehler und Versäumnisse schon zu viel Schaden angerichtet hatten.
Erst in solchen Situationen erlebt man die tatsächlichen Wirklichkeiten der Unternehmensführung, der Corporate Governance, und erst dann zeigt sich die wahre Natur der involvierten Menschen, deren Fähigkeiten, Charakterzüge und Persönlichkeitsstrukturen. Dann erweisen sich Mut und Feigheit, Kompetenz und Versagen, und es zeigt sich in aller Deutlichkeit, was richtige Leadership wirklich ist, im Gegensatz zu den naiv-illusionären Modetheorien, denn nur in der Krise kann sich diese erweisen. Man sieht, was funktioniert und was nicht, und zwar unter den komplexesten, dynamischsten und risikoreichsten Umständen. Man lernt die Kenntnisse über Naturgesetze zu schätzen, die uns helfen, Komplexität zuverlässig zu meistern und auch dort noch Lösungen zu finden, wo andere längst aufgeben müssen. Mit heutiger Corporate Governance und den Führungsorganen dadurch auferlegten Zwängen kann weder eine Krise bestanden werden, noch können unternehmerische Chancen genutzt werden, was ebenso wichtig ist.
Dieses Buch entstand bereits zu Beginn der intensiven Phase der Corporate Governance-Diskussion, weil ich schon damals praktische Topmanagement-Erfahrung hatte, die aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmern und Unternehmensführern resultierte, aus der Mitwirkung in obersten Führungsgremien sowie aus meinen eigenen unternehmerischen Aufgaben. Das Buch ist auch heute immer noch gültig.
In wichtigen Punkten hat man in der Praxis meine Vorschläge übernommen, zum Beispiel betreffend Größe und personelle Zusammensetzung von Aufsichtsorganen, ihr inneres Funktionieren und ihre Führung. Ebenfalls realisiert ist zu einem großen Teil die nötige Zweistufigkeit der Corporate Governance, die sich in England inzwischen vollständig durchgesetzt hat, nicht jedoch in den USA. In entscheidenden Fragen vor allem des Inhaltes für richtiges und gutes Management ist die heutige Corporate Governance aber auf Irrwegen geblieben oder hat sich nicht getraut, klare Aussagen zu treffen.
Dem Buch habe ich eine neue Einführung als 1. Kapitel vorangestellt. So kann man sehr gut sehen, welche Entwicklung seit Erstveröffentlichung des Buches eingetreten ist und welche versäumt wurde.
Unveränderte Gültigkeit und Aktualität des Buches haben neben seinem Praxisbezug ihren Grund darin, dass es hier um eine ganz andere Fragestellung geht als in der sonstigen Corporate Governance-Diskussion. Im Zentrum steht die Frage: Was ist richtige und gute Unternehmensführung? Es geht also darum, wie Topmanager handeln müssen, damit das Unternehmen richtig geführt wird.
Das ist etwas anderes als die von juristischen und finanzwirtschaftlichen Perspektiven geprägte vorherrschende Governance-Sicht. Mir geht es nicht um formale Regeln und Wiederholungen des Aktiengesetzes, sondern um das richtige Funktionieren von Unternehmen und somit der ganzen Wirtschaft in einer immer komplexer werdenden Gesellschaft und Welt.
Selbstverständlich bewegt sich richtige Gesamtunternehmensführung innerhalb des gesetzlichen Rahmens und hat finanzwirtschaftliche Überlegungen zu berücksichtigen. Beide müssen jedoch abgeleitet werden aus einem Konzept richtiger Gesamtführung und nicht umgekehrt. Denn der Erfolg von Unternehmen ergibt sich aus ihrer Bewährung am Weltmarkt der globalisierten und sich rascher als je wandelnden Wirtschaft, Wissenschaft und Technologie und aus den Umständen einer sich radikal transformierenden Gesellschaft, und nicht aus der Befolgung von Gesetzen, deren Grundprinzipien trotz vieler Novellierungen aus der alten Welt des frühen 20. Jahrhunderts und zum Teil aus dem 19. Jahrhundert stammen.
Anders gesagt: Die Gesetze und Corporate Governance Codes werden sich an die Funktionsprinzipien von Unternehmen als Teile hochkomplexer globaler Systeme anpassen müssen und nicht umgekehrt. Die Funktionsprinzipien für das Meistern von Komplexität sind genauso naturgesetzlich wie diejenigen der Technik. Mit juristischen Gesetzen und Codes kann man Naturgesetze nicht ändern.
Wo man das nicht akzeptiert, wird es bald weder eine Wirtschaft noch eine Gesellschaft geben, die funktioniert, weil andere Länder ihre Regeln mit Blick auf die Zukunft gestalten können und ihre Unternehmen auf die komplexen Umstände des 21. Jahrhunderts ausrichten statt auf die Vergangenheit.
Dieses Buch und meine ganze Arbeit für richtiges und gutes Management sind geprägt von meiner täglichen Zusammenarbeit mit Praktikern, mit Topmanagern, Unternehmern und deren engsten Mitarbeitern sowie durch meine eigene Tätigkeit als Unternehmer und Inhaber des größten Schweizer Unternehmens auf dem Gebiet von General Management Consulting und Education, wo dieses Unternehmen führend ist.
In über 30 Jahren habe ich möglicherweise mehr Führungskräfte als andere kennengelernt, mit ihnen gearbeitet, sie beraten und ausgebildet in allen Fragen der Unternehmensgesamtführung, der Unternehmenspolitik und -strategie, in Struktur- und Organisationsfragen, der Unternehmenskultur und im Aufbau von Topmanagement-Teams und funktionierenden Governance-Organen. Die Positionen, die ich in diesem Buch vertrete, haben sich in Hunderten von Anwendungen gemeinsam mit Managern und Unternehmern als richtig erwiesen. Die wissenschaftlichen Grundlagen dafür habe ich in meiner Habilitationsschrift 1976 über die 'Strategie des Managements komplexer Systeme' gelegt. Dort habe ich auch begründet, warum die Kybernetik als Lenkungs-, Regulierungs- und Steuerungswissenschaft die einzig gültige Grundlage für funktionierendes Management ist und warum die Wirtschaftswissenschaften dies nicht leisten können.
Seither habe ich auf den damals geschaffenen Grundlagen aufbauend ein umfassendes, universelles und modulares General Management System entwickelt und erprobt, in mehreren Büchern publiziert und die für die praktische Anwendung erforderliche Organisation mit dem weltweit größten Stab an General Management Experten an internationalen Standorten geschaffen.
Die rasant steigende Komplexität aller Systeme der Gesellschaft erfordert Professionalität im Beruf des Managements mit kopf- und handwerklichen Standards, wie sie in allen hochentwickelten Berufen längst selbstverständlich sind. Falsche Theorien, Moden und faule Kompromisse haben hier keinen Platz. Zuverlässiges Funktionieren unter Bedingungen hoher und steigender Komplexität ist die Maxime des 21. Jahrhunderts, damit Evolution nicht durch Stagnation oder Revolution zerstört wird.
Juni 2008Fredmund Malik
Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Vorwort10
Kapitel 1 Neue Einführung 2008: Radikalkur für funktionierende Corporate Governance16
Corporate Governance muss sich zu funktionierendem Management wandeln16
Zwölf Reformthesen für funktionierende Corporate Governance18
Warum heutige Corporate Governance ihren Zweck nicht erfüllen kann21
Wenn Corporate Governance mit gutem Management verwechselt wird29
Was ist eigentlich ein Shareholder?31
Logik und Rhetorik des Marktes33
Die besten Unternehmen werden übersehen34
Verpasste Chancen37
Zwei Funktionen und zwei Organe für richtige Führung39
Kapitel 2 Grundlegende Reorientierung42
Was ist Corporate Governance? Folgen einer falsch gestellten Frage44
Gravierende Management-Missverständnisse und ihre Folgen48
Corporate Governance muss dem Unternehmen dienen51
Illusionen statt praktisches Management56
Unterhaltung statt Information59
Trügerischer Schein von überlegener US-Wirtschaft61
Teil I64
Kapitel 1 Soll die Unternehmensaufsicht führen?66
Kapitel 2 Funktionsmängel der heutigen Systeme72
Unternehmensaufsicht eine Fiktion?72
Ist Kritik gerechtfertigt?79
Klassische, aber vermeidbare Managementfehler81
Kapitel 3 Genügt die Führung der Zukunft? Die große Transformation92
Fehleinschätzung der neunziger Jahre92
Fast alles wird sich ändern97
Management die wichtigste gesellschaftliche Funktion110
Kapitel 4 Corporate Governance121
Die Bedeutung einer wirksamen Unternehmensaufsicht121
Gewinnmaximierung zerstört das Unternehmen126
Drei Modelle der Corporate Governance – und ein viertes132
Kapitel 5 Was ist ein gesundes Unternehmen? Messfelder für die Performance-Beurteilung des Unternehmens147
Die Marktstellung149
Die Innovationsleistung150
Die Produktivitäten152
Attraktivität für gute Leute157
Liquidität und Cash-Flow159
Profitabilität159
Präzision der Messgrößen161
Die richtigen Diskussionen führen162
Biologisches Denken im Management ist die Zukunft163
Teil II168
Kapitel 1 Architektur des Topmanagements170
Kapitel 2 Gestaltung des Aufsichtsorgans175
Aufgaben des Aufsichtsorgans176
Größe und innere Organisation des Aufsichtsorgans182
Personelle Zusammensetzung187
Honorierung des Aufsichtsorgans und Principal Agent Theorie199
Führung des Aufsichtsorgans201
Evaluierung des Aufsichtsorgans210
Interne Revision – Management Audit211
Der Vorsitzende der Unternehmensaufsicht214
Kapitel 3 Gestaltung des Exekutivorgans220
Aufgaben des Exekutivorgans221
Wirksamkeit des Exekutivorgans230
Amtsdauer234
Das Exekutivorgan als Team237
Executive Pay243
Pseudobegründung durch den Markt244
Neubeginn für Managereinkommen245
Kapitel 4 Management oder Leadership249
Irrtümer und Missverständnisse249
Mystifizierung über die Zuschreibung von Eigenschaften253
Vom Manager zum Führer256
Charisma265
Kapitel 5 Macht, Verantwortung und Haftung268
Sorgfaltspflicht allein genügt nicht269
Die Haftungsfrage in der Angestellten-Gesellschaft271
Richtungsweisende Beispiele für Haftungsregelung273
Kapitel 6 Personalauswahl und Besetzung der obersten Positionen276
Vier Risiken bei Top-Personalentscheidungen276
Sieben Grundsätze für richtige Personalentscheide280
Methodik der Personalauswahl283
Die Nachfolgeentscheidung an der Spitze290
Personalentscheidungen unterhalb des Exekutivorgans292
Besetzung von innen oder von außen?293
Nachwort296
Anhang - Schein und Wirklichkeit298
Anhang 2008 - Deutschland – gesünder als man meint310
Literatur324
Register326

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