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E-Book

Geschäftsprozesse

Modell- und computergestützte Planung

AutorFriedrich Rosenkranz
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2005
Seitenanzahl356 Seiten
ISBN9783540283454
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis26,99 EUR

Das Buch zeigt konkret und systematische wie Prozesse konzipiert, erfasst, geändert oder optimiert werden können. Einfache Beispiele und Übungen veranschaulichen die Ausführungen zum Thema. NEU in der zweiten Auflage: Neuere Abbildungen und Beispiele; weiterer Ausbau eines über eine Markov-Kette beschriebenen Kaufprozesses; verbesserte Übungsaufgaben.

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Leseprobe
4 Modellierung von GP (S.125)

Die vorangegangenen Abschnitte haben sich mit der Strukturerfassung und Datensammlung für GP befasst. Die Sammlung der qualitativen Daten erlaubt die Erfassung und Dokumentation von GP-Strukturen. Viele Unternehmen beschränken sich auf diese Planungstätigkeiten, obwohl die verfügbare Software auch eine quantitative Modellierung der GP unterstützen würde. Die Hauptgründe hierfür sind:

- Wesentliche Prozessinnovationen folgten und folgen häufig aus der strukturellen Modellierung, d.h. auf der grafisch dargestellten Struktur eines GP aufbauend, werden Aktivitäten zusammengefasst, parallelisiert, automatisiert, hinzugefügt oder eliminiert. Ihre Anordnungsbeziehungen folgen aus einer neuen Geschäftsidee oder einem neuen Geschäftsmodell der Leistungserstellung und nicht extrapolativ aus dem Ist-Prozess oder durch quantitative Simulationen inkrementaler Ablaufverbesserungen. Zweifellos wird diese Art der qualitativen und strukturellen Modellierung auch künftig eine entscheidende Rolle spielen. EPG, Netzpläne und Entscheidungsnetzwerke sind in diesem Zusammenhang also als visuelle Hilfsmittel im kreativen Ideenfindungsprozess zu verstehen.

- Mit Recht weisen verschiedene Autoren (vgl. Porter [1996]: Wettbewerbsvorteile ..., Scheer [1998]: ARIS – Vom Geschäftsprozess ..., Kaplan, Norton [2001]: The Strategy Focused ...) darauf hin, dass die GP eines Unternehmens einen wesentlichen Teil der speziellen Kenntnisse und des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens ausmachen. Das Know-how der GP ist u.U. mit anderen streng zu schützenden Informationen, wie Produktions-Rezepturen, eingereichten Patentschriften, Kostenstrukturen usw., zu vergleichen. Vielfach genügt den Unternehmen eine qualitativ neue GP-Struktur, die es zunächst zu erproben gilt, ehe gemessen, modelliert und kontrolliert wird.

- Die qualitative Modellierung erfasst und beschreibt, wie Leistungen erbracht werden. Die quantitative Modellierung von GP erfasst, beschreibt und erklärt, wie gut Prozesse ablaufen. Die quantitative Analyse baut in der Regel auf der qualitativen Analyse auf. Ohne die geeigneten GP-Daten ist sie nicht sehr hilfreich; es besteht sogar die Gefahr, dass mit schlecht schätzbaren oder gar erfundenen Prozessdaten für neu zu konzipierende Prozesse in aufwändigen Rechnungen nur die eigene Unkenntnis simuliert wird.

Vielfach fehlt heute in den Unternehmungen noch das Know-how für quantitative Auswertungen und Simulationen, obwohl die Daten dafür entweder schon vorhanden sind oder geschätzt werden könnten. Dieser Zustand wird sich über konkrete Ausbildungs- und Schulungsmassnahmen bei den Mitarbeitern verbessern. Folgende Vorteile können sich daraus ergeben (vgl. Fishman [2001]: Discrete Event ..., S. 23):

– Die theoretischen Überlegungen und Ideen zur Wirkungsweise von GP können besser mit den Resultaten empirisch ermittelter Daten und Modellrechnungen verglichen werden.
– Die Modellierung verleiht generell ein besseres Verständnis der Prozesse.
– Oft lässt sich der Gegensatz von detaillierter und eventuell aufwändiger Modellierung und der Relevanz der daraus gewonnenen Ergebnisse durch die quantitative Modellierung besser verstehen.
– Mit der heute verfügbaren GP-Software kann man Prozesse schnell und preiswert modellieren. – Die Auswirkungen von Prozessänderungen lassen sich leicht durchspielen, wesentliche Einflussgrössen auf die Prozesseffizienz leichter als auf anderen Wegen identifizieren. Dies kann teure und langwierige Experimente mit realen Prozessen ersparen. Die Simulation kann hierbei auch als disziplinierte und transparente Methode der Hypothensenprüfung verstanden werden.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 2. Auflage6
Vorwort zur 1. Auflage7
Inhaltsverzeichnis11
1 Einführung14
1.1 Was sind Geschäftsprozesse (GP)?16
1.2 Strategische Planung, Erfolgsfaktoren und Geschäftsprozesse20
1.3 Strategische und operative GP27
1.4 Ziele der GP-Modellierung29
1.5 Standardisierung und Einmaligkeit32
1.6 Darstellungselemente: Geschäftstransaktionen, Aktivitäten, Ereignisse und logische Operatoren33
1.7 Organisationsstrukturen, Daten und Ressourcen39
1.8 Ein Beispiel für die EPK-Darstellung43
1.9 Andere Darstellungsmethoden und EPG-Darstellung46
1.10 Übungsaufgaben51
1.10.1 Aufgabe: Projektnetzwerk, Prozessnetzwerk51
1.10.2 Aufgabe: Prozessketten52
2 Strukturerfassung von GP54
2.1 Generische Elemente der Darstellung55
2.2 Kontrollflüsse75
2.3 Leistungsflüsse79
2.4 Informationsflüsse84
2.5 Organisationsstruktur und Zuordnungen87
2.6 Spezialfälle89
2.6.1 Netzwerke der Projektplanung89
2.6.2 Entscheidungsnetzwerke und Entscheidungsbäume94
2.7 Istzustand vs Ideal, Referenzmodelle99
2.8 Übungsaufgaben101
3 Daten für die Beschreibung von GP108
3.1 Organisation der Ermittlung108
3.2 Datenermittlung, Interviews, Fragebögen112
3.3 Schätzungen, Messungen121
3.4 Objekte, Relationen, Prozess- und Datenmodelle129
3.5 Übungsaufgaben136
3.5.1 Aufgabe:136
3.5.2 Aufgabe:136
3.5.3 Aufgabe:136
4 Modellierung von GP138
4.1 Deterministische und stochastische Simulationen140
4.2 Monte-Carlo-Methode142
4.2.1 Einige statistische Ergänzungen146
4.2.2 Der Gebrauch von Zufallszahlen154
Praktische Anwendung166
4.3 Methoden der Projektplanung (Netzplantechnik)167
4.3.1 Vorgangspfeil- bzw. Ereignisknotennetzwerke (CPM, PERT)170
4.3.2 Vorgangsknoten-Netzwerke (MPM)178
4.3.3 Kostenplanung184
4.3.4 Kapazitätsplanung190
4.3.5 Zufällige Vorgangsdauern (PERT)191
4.3.6 Konjunktive und nicht-konjunktive Knoten195
4.4 Regeln für die Modellierung von EPG195
4.4.1 Regeln für die Struktur von EPG196
4.4.2 Pfadanalyse, Terminplanung, Durchlaufzeiten198
4.4.3 Positive Zyklen in einem EPG204
4.5 Auswertung von Modellrechnungen206
4.5.1 Zeitanalyse206
4.5.2 Kostenanalyse209
4.5.3 Kapazitätsanalyse212
4.6 Exkurs: Versuchsplanung und Auswertung216
4.7 Übungsaufgaben222
Aufgabe 4.7.1:222
Aufgabe 4.7.2:223
Aufgabe 4.7.3:224
Aufgabe 4.7.4:224
Aufgabe 4.7.5:225
Aufgabe 4.7.6:226
Aufgabe 4.7.7:227
Aufgabe 4.7.8:228
Aufgabe 4.7.9:229
Aufgabe 4.7.10:229
Aufgabe 4.7.11:230
5 Engineering von Geschäftsprozessen232
5.1 Vorgehensweise, Engineering Prozess238
5.2 Aggregationsniveaus240
5.3 Entwurf und Restrukturierung241
5.4 Kreative Ideensuche242
5.5 Benchmarking252
5.6 Übungsaufgaben258
6 Auswahl von GP über Kosten- und Nutzenbetrachtungen260
6.1 Controlling von GP263
6.2 Prozesskostenrechnung (PKR)263
6.3 Investitionsrechnung272
6.4 Wertanalyse, Nutzwertanalyse275
6.4.1 Wertanalyse275
6.4.2 Nutzwertanalyse (NWA)276
6.5 AHP-Verfahren282
6.6 Nutzenschätzung mit der Conjoint-Analyse (CA)288
6.7 Übungsaufgaben297
Aufgabe 6.7.1:297
Aufgabe 6.7.2:298
Aufgabe 6.7.3:300
Aufgabe 6.7.4:301
7 Literatur302
8 Lösungen der Übungsaufgaben308
9 Sachregister366

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